Nemcsak a haszonért, a jövőért is dolgozni kell!

Szokatlan, hogy miközben Bőhm Tibor, a Fejér-B.Á.L. termelési igazgatója az irodájában fogad minket, nyitott ajtónál beszélgetünk. Nála ez természetes, az ajtó ugyanis mindig tárva-nyitva áll. Bárkit meghallgat, ugyanakkor, ennek is szabályai vannak: aki panasszal, problémával keresi fel, annak minimum egy megoldási javaslattal a tarsolyában kell érkeznie. Ő maga is elmondja a szakmai véleményét, de minden esetben megindokolja azt és javaslatot tesz a változtatásra is.

„Rossz valami? Csinálj jót helyette!”

– tanácsolja kollégáinak, így is motiválja a csapatot gondolkodásra, véleményalkotásra, önálló cselekvésre.

Összeomló és újászerveződő építőipar

A pécsi születésű Bőhm Tibor nem családi kötődés révén lépett be az építőiparba. Tanárai felfigyeltek a remek rajzképességére és a jó térérzékére, a matematika és fizika tanulmányi eredményei alapján az építőipar felé terelték. Az 1970-es években az iparágban dolgozni stabilitást, erkölcsi és társadalmi elismerést is jelentett.
Az építőipari szakközépiskola elvégzését, a Pécsi Egyetem mérnöki kara követte. 1980-ban vette át a diplomáját, majd a Baranyai Állami Építőipari Vállalatnál kezdett el dolgozni. Fiatal mérnökként átélte a rendszerváltás után a meglévő építőipari struktúrák szétrombolását, előbb egy, az állami cégből kivált társaságnál, majd a STRABAG-nál dolgozott. A karrierútjában a multicég után, az egyik legnagyobb múltú magyar építőipari vállalat, a ZÁÉV következett, majd az utóbbi években a Fejér-B.Á.L., ahol termelési igazgatóként segíti a céget.

 

Nem az épülethez, az építő közösséghez kötődik

A 45 évet felölelő szakmai életútjában sok száz lakásos panelházak, kórház, börtönök, kulturális intézmények, gyárépítések egyaránt szerepelnek, csakúgy mint a gigantikus Népstadion lebontása. A rengeteg sikeres projekt ellenére nincsen kedvenc épülete.

„Érzelmileg nem kötődöm egyik épülethez sem. A közösséghez viszont igen, ahhoz amelyik azt megépítette. Az eredményes kivitelezés mindig az összetartó és jó gárda összerakásával kezdődik, ahol mindenkinek megvan a helye. A sikerhez a csapat tagjainak – a mérnököknek, szakmunkásoknak egyaránt – mindvégig motiváltnak kell lenniük!”

Az építő közösség jelentőségével rögtön pályára lépése után szembesült.

Építkezés a pártelit titkos üdülőjében

„A pályafutásom elején - valamilyen okból - csak a diplomaszerzés után vonultattak be sorkatonának. Ebben az időszakban is mérnökként dolgozhattam, utólag nagyon sokat köszönhettem ennek. Kivezényeltek Kaszópusztára, mi kezdtük el építeni a honvédelmi miniszter és az állampárti vezetők számára a vadászházat és üdülőket. Százötven sorkatona- fizikai dolgozó irányításával bíztak meg. Azonnal meg kellett tanulnom, hogyan kommunikáljak hatékonyan ennyi, és egymástól különböző emberrel.”

Alig 30 évesen már Rákoskeresztúron egy hatszáz lakásos lakótelep építését irányította. Az óriásprojekt legnagyobb kihívása emlékei szerint az volt, hogy a betonrendelést egy telefonfülkéből, tíz forintos érmék bedobásával indított hívások útján intézték.
Nagyot változott azóta a világ és az építőipar, napjainkban rengeteg eszköz, technológia segíti a kivitelezést. Az átalakulás egyre gyorsuló üteméhez, amelyhez a klímaváltozás, a termelékenység növelése is hozzájárult az iparágnak igazodni kellene. A technológiai változások követése ugyanis a versenyképesség egyik alapja, miközben a hazai építőiparnak alapból van egy lemaradása. Az oktatás pedig nem a felzárkózásra fókuszál, hanem csak a múlt hagyományaira.

 

Illúziókkal lépnek be a fiatalok az építőiparba

Bőhm Tibor elkötelezett amellett, hogy az építőiparba érkező fiatal generációkat segítse. Ugyanakkor nem rejti el azt sem, hogy kritikus véleménnyel van az oktatás színvonaláról, legyen szó a szakmunkások képzéséről, vagy éppen a mérnökről.
Úgy véli, az egyetemek nem a való világra készítik fel a mérnököket, hanem azzal az illúzióval bocsátják el őket, hogy 23 évesen lehetnek már gyárigazgatók vagy akár művészek. Valóban lesz, aki művésszé válik, de a többség nem, és ezt időben kell(ene) tisztázni.
A pályakezdők nagyszerűen töltenek ki teszteket, kezelik a számítógépet, de érezhetően bajba kerülnek, amikor 6-7 percet élő szóban összefüggően kell beszélniük, vagy kommunikálniuk kellene a megrendelővel, a jogászokkal, más építésvezetőkkel, alvállalkozókkal vagy időnként újságírókkal. Ezeket mind meg kell tanítani nekik, megmutatni, hogy másképpen kell megszólítani, motiválni egy fizikai dolgozót és egy mérnököt, miközben mindkettő esetében ugyanolyan lényeges ez a feladat is az eredményesség érdekében.

Röghöz kötve, flexibilitás és mobilitás nélkül kódolt a kudarc

A képzési rendszerből kikerülő szakembereknek egysíkú a tudása, az alapvető ismeretek elmélyítésére nem fordítanak kellő figyelmet. Hiányzik az multinacionális autógyárak által behozott duális képzési szemlélet, ahol olyan ismeretekkel készítik fel a fiatalokat a munkavégzésre, amelyre nekik leginkább szükségük van.
Bőhm Tibor az építőipar legnagyobb problémái között megemlíti azt is, hogy

röghöz kötik az ágazatban lévő embereket.

Világossá kell tenni, hogy aki szeretne 40-50 éven át naponta ugyanazon az útvonalon munkába járni, az ne az építőiparban keresse a boldogulását! Az épületekhez oda kell menni, a vasút- és útépítésénél pedig ebből a szempontból még rosszabb a helyzet.
Az oktatás nem készíti fel az építőipari szakembereket arra, hogy ahogy haladnak előre a ranglétrán – művezetőből építésvezetővé, majd projektvezetővé válva – egyre inkább szükségük lesz mobilitásra, rugalmasságra és kommunikációra.

 

Ösztönzően hat a mentorálási rendszer bevezetése

Bőhm Tibor szerint az építőipar számára a legnagyobb kihívássá az vált, hogy képes-e összeverbuválni azt a közösséget, ami fel tudja építeni a tervekben szereplő projekteket.
Tizenegy évvel ezelőtt a ZÁÉV-hez hívták dolgozni, vele együtt több új kolléga: építésvezető, előkészítő és mérnök is érkezett. Az ország egyik legrégebben működő építőipari vállalata akkoriban komoly utánpótlási nehézségekkel küzdött. Mára azonban már van olyan kollégája, akit ő maga vett fel, és aki hamarosan felettesévé válhat. A ZÁÉV vezetésének közreműködésével a Fejér-B.Á.L.-nál is kialakítottak egy mentorálási programot.

„Ez nem arról szól, hogy birka módjára terelgetjük a kollégáinkat, hanem arról, hogy őszintén és a valóságról beszélünk egymással, mindenkivel a maga szintjén és segítjük a szakmai kiteljesedést. Például világossá tesszük, hogy ha valaki középvezetőként előrelép, akkor munkájában nagyjából húsz százalékkal kevesebb szakmai feladattal, és ugyanennyivel több közgazdasági ismerettel találkozik majd – amelyet vagy autodidakta módon, vagy iskolai keretek között kell elsajátítania”

 

Szavahihetőség és felelősségvállalás

A mentorálás kezdetben észrevétlen folyamat, megfigyelésen alapul.

„Amikor a Fejér-B.Á.L.-hoz kerültem eleinte nagyon szokatlan volt  kollégáimnak az, hogy kialakítottam egy játékteret a munkatársaknak. Megszűntek a  direktívák, terelgetés, helyette az egyes szakterületeken elvárássá vált, hogy mindenki hozzon döntést és önállóan oldja meg a feladatait. Természetesen segítséget bárki kérhet, de a cél az, hogy el kell jutni az önmegvalósítás szintjéig. A mentorálás egyik célja az is, hogy a közösségben a szavahihetőség alapvető legyen. Azt szoktam tanácsolni: sokszor gondold meg mit beszélsz, mit mondasz, hogy az holnap is igaz legyen! Ne hazudj, ne tagadd le, ne bújj mások mögé, vállald fel a szavaid és a döntéseid!”

Bőhm Tibor kiemeli, ez a szemlélet azért fontos, mert, ha túlszabályozottá válik egy rendszer, akkor öt éven belül kiölik vele a munkatársak kreativitását és az önálló döntésképességet. Ez pedig bukáshoz vezethet.
Az építőipar miről szól? Döntések sorozatáról. Ha ott áll egy mixer és van benne félmillió forint értékű beton, ott és abban a pillanatban kell dönteni és nem 13 perc vagy fél óra múlva. A mentorálás része, hogy a vezetők ismerjék meg a csapattagokat. Például egy betonozás lebonyolításához olyan embert jelöljenek ki, aki nyomás alatt, ad hoc helyzetben is képes jó döntéseket hozni. Mint ahogy a konfliktuskerülő, a nézetkülönbségeket nehezen kezelő személyiségre sem jó megoldás generálkivitelezést bízni.

„A mentorálás alapján a munkaszervezés során olyan feladatot delegálnak mindenkire, ahol a leghatékonyabban képes minőségi munkát végezni. Nincs két egyforma ember. Mindenkinek vannak erősségei és gyengeségei, amit egy vezetőnek észre kell tudni venni.”
 

Megállhat a szirénázó mentőautó személyzete kávézni?

A Fejér-B.Á.L.-nál minden építésre kineveztek egy mentort és ennek a döntésnek helyessége beigazolódott. Javult a munka minősége, a cégen belüli hangulat is pozitív irányba változott. A mentorálással számos probléma a felszínre került. Előfordult, hogy valaki azért nem volt hatékony, mert nem a neki megfelelő feladatot osztották rá, vagy nem a megfelelő módon mondták el neki, mit kell csinálnia. Áthelyezték és máris feljavult a teljesítménye és jól érezte magát.
Bőhm Tibor hoz egy másik példát is.

„Mit látnak az emberek jellemzően az építőipari munkavállalókból? Beül a brigád a kis buszba és az első helyen megállnak kávézni, cigizni, majd máshol reggeliért. Elszalad csak a munkába menet itt-ott egy fél óra. Összehívtam a fizikai dolgozókat és megkérdeztem tőlük, előfordult-e már, hogy családtagjukhoz rosszullét, szülés, egyéb ok miatt mentőt hívtak? Igenlő válasz érkezett. Feltettem a kérdést, mit szólnának, ha amikor például családtagjukat   viszi be a mentőautó a kórházba és megállnának a mentősök egyet kávézni? A beszélgetés óta megszűnt ez a gyakorlat. Mindenkit a maga szintjén kell motiválttá tenni. Csak pénzzel- ezt számos kutatás igazolja, mindössze 3-4 hónapig tartó ösztönző hatást lehet elérni.”  

A tizenkét eltérő ember

Bőhm Tibor az elmúlt 45 évben számos óriási projekten dolgozott és alig-alig mondott fel valaki a csapatából. Van egy fontos alapelve:

„Egyetlen projektnek sem vágok neki 12 egyforma emberrel. Tizenkét eltérő típusú és másként motivált emberre volt szükségem.”

Királyegyházán a cementgyár építésén, ami 2007-2010 között zajlott, több mint 100 ezer négyzetméternyi beépítés valósult meg. A munkaterület legmélyebb pontja -40, míg a legmagasabb a hőcserélő torony tetején, 105 méter magasban volt. Hetven mérnök dolgozott egyszerre a projekten és nem voltak felmondások.    
A házépítéshez nagyban hasonlít a szervezetépítés folyamata: elkezdődik a munka és vele egyidőben fejlődik a szervezet, majd ahogy a folyamat vége felé egy visszaépítés zajlik ekkor a megszerzett tapasztalok birtokában átirányítják a kollégákat más területekre.

 

Kettősség: Megrázó felismerés a Népstadion bontásánál

A Népstadion bontásának irányítása ugyancsak összehangolt munkát követelő, hatalmas feladat volt. Óriásiak voltak a méretek, volt olyan, hogy a bontás során a közeli Földtani Intézet műszerei jelezték a földmozgást. Megrázó élménye volt a csapatnak, amikor szétszedték a Népstadiont, kiderült, hogy annak kettős funkciója volt: sportlétesítmény és gyűjtőtábor. A kosárszerű kialakítása révén nem lehetett kijutni belőle. Úgy építették meg, hogy hatalmas vaskapukkal teljesen le lehetett zárni, miközben volt egy földalatti megközelítése egy alagúton át. A bontásnál megtalálták az álcázott géppuskaállásokat is.

 

Kell egy csapat!

A csapat és a projekt összetettsége miatt is emlékezetes a pécsi Rátgéber Kosárlabda Akadémia építése is. A megrendelő, a kivitelezők minden műszaki tanácsát elfogadták.

„Egyszerre gondolkodtunk beruházó, tervező, kivitelező, felhasználói fejjel is. A tervező például figyelmen kívül hagyta, hogy a kosárpálya speciális parkettája a rövidebb odalán öt centimétert diletál. Megoldottuk annak köszönhetően, hogy sokféle típusú és tudású szakember alkotta a csapatot.”
 

 

Tehetséggondozásba kezdtek

A szekszárdi Tudásközpont építésénél már főként arra koncentrált, hogy az új nemzedék munkáját egyfajta külső szemlélőként figyelje.
Ez a projekt számos szempontból lényeges volt a ZÁÉV életében. Egyrészt egy fantasztikus épület valósult meg, másrészt megfordított egy folyamatot a vállalatnál is.
 

„Ebben az időszakban több főmérnöki pozíciót vállalaton kívülről töltöttek be, ami kapcsán jeleztem a vezetés felé, hogy ez hosszú távon kedvezőtlen üzenetet közvetíthet a vállalatnál már jelen lévő, tapasztalt és ambiciózus – jellemzően 35 év körüli – munkavállalók számára. Fontosnak tartom, hogy a belső előmeneteli lehetőségek adottak legyenek, hiszen ezek hiányában fennáll a veszélye annak, hogy a fiatal tehetségek máshol keresnek fejlődési lehetőséget. Ennek tudatában kezdtünk el tudatosan foglalkozni a belső tehetségek felismerésével és támogatásával. Meggyőződésem, hogy egy szervezet jövője szempontjából kulcsfontosságú, hogy a középvezetői szint szakmailag és erkölcsileg is motivált maradjon – enélkül a hosszú távú fenntarthatóság komoly veszélybe kerülhet.”

 

A ZÁÉV és a Fejér-B.Á.L. esetében is alapvetéssé vált a tartalékképzés, ami szerint, ha nincs aktuális feladat, tanfolyamokra küldjük a legjobb építésvezetőket, kollégákat.

„A rövid távú eredmények mellett a hosszú távú jövőbe való befektetés is kiemelten fontos. Míg az alapanyagokat – mint a cement vagy a vas – viszonylag könnyen be lehet szerezni, a jól képzett, elkötelezett szakemberek megtalálása és megtartása sokkal nagyobb kihívást jelent..”

Milyen lesz a jövő építőipari vállalata?

Jelenleg is dolgozik, aktuálisan azon, hogy lebontsa a falakat az irodaépületben, ahová az átépítés után átköltözik majd a Fejér-B.Á.L.. Közben tevékenyen részese annak, hogy formálja a megváltozott környezetben a ZÁÉV és a Fejér-B.Á.L. jövőjét is. A hazai építőipar szereplőinek szerinte jobban kellene specializálódnia. Ahogy fogalmaz: nem kell mindenkinek mindent építenie.

Az autógyárak példája mutatja, vannak, akik hihetetlen magas szinten illesztenek be ajtókat, de a motor beszerelését már nem ők végzik. Hasonló szemlélet tehetné versenyképessé a magyar építőipari vállalatokat is, az egyes cégeknek szerinte kevés dologhoz, de ahhoz nagyon magas szinten kellene érteniük.

A magyar építőipar már bizonyította, hogy képes kis és óriási építkezéseket is megvalósítani, ebben kellene egy egészséges összetételt kialakítani. Úgy véli, az építési piacon megvan az a szegmens amin a ZÁÉV-nek, FEJÉR B.Á.L.-nak verseny szereplőként kell megjelennie. Továbbá van az a piaci terület amin kisseb cégek szerepelhetnek sikeresen. Tejért elmehetünk a boltba biciklivel és 40 tonnás autóval is, de nem biztos, hogy megéri.
A ZÁÉV és a Fejér-B.Á.L. jövője és a feladata - véli Bőhm Tibor - aktuálisan, is az, hogy kidolgozza miként tudja egy jól működő szervezetben, professzionálisan összekovácsolni az egyenként magas szakmai színvonalon dolgozó egyéneket hatékonyan teljesítő építőipari szervezetté.