„Nem elég kiválónak lenni, kiválónak is kell maradni”​ – integráció és hosszú távú szemlélet az Óbuda Groupnál

Tavaly számoltunk be arról, hogy a több mint 35 éves múltra visszatekintő Óbuda Group, a magyarországi építőipar egyik meghatározó szereplője egyesítette a tervezési és projektmenedzsment működési területeit. Az egyesüléssel bővült a vállalat felsővezetői gárdája is: Horváth Gábor vezérigazgató-helyettesként a projektmenedzsment üzletágért felel.

A szakember több mint 35 éves építőipari tapasztalattal rendelkezik, különösen az infrastrukturális, közintézményi és nukleáris szektorban. Magas- és szerkezetépítő mérnöki diplomáját a Kolozsvári Műszaki Egyetemen, mérnök-közgazdász képesítését a Budapesti Gazdasági Egyetemen szerezte. 2014-ben projektigazgatóként csatlakozott az Óbuda Grouphoz, korábban pedig az infrastruktúra területén dolgozott.

 

 

A Liget Budapest, mint szakmai fordulópont

Horváth Gábor egy olyan időszakban került a vállalathoz, amikor az építőipar kezdett fellélegezni a válság után. „Az első projektem az Óbudánál a Liget Budapest volt. Magasépítő mérnök vagyok, tehát mondhatom, hogy visszatértem a szakmához. Olyan vállalatot kerestem, ahol a projektmenedzsment területén kamatoztathatom a tapasztalataimat, ebben rendelkezem gyakorlattal és a szakmai érdeklődésem is ehhez áll közel” – tette hozzá.

A Liget Budapest akkor már küszöbön állt, így ez lett az első feladat, amelyben projektvezetőként, majd projektigazgatóként vett részt. A Liget Budapesttel kialakult együttműködés végül több mint tíz évig tartott, miközben más nagy volumenű projektek is megjelentek a horizonton.

 

A Liget Budapest, mint műalkotás és mintaprojekt

A Liget összetettsége különösen vonzó. „Egy 100 hektáros történelmi parkban múzeumnegyedet kialakítani önmagában is műalkotás. A Magyar Zene Háza, a Néprajzi Múzeum – mind izgalmas feladat volt, főleg a nemzetközi tervezőirodákkal való együttműködés miatt” – emelte ki.

A munka során akkoriban új módszertannak számító BIM-szemléletet, energetikai koncepciót, illetve nemzetközi tervpályázatok folyamatait vezették be, amelyek később jógyakorlatként beépültek a vállalat mindennapjaiba.

„Nagyon hálás vagyok ennek az időszaknak, mert sok olyan eredményt értünk el, amelyeket a vállalat működésébe is be tudtunk emelni” – fogalmazott. A Liget társadalmasítása is fontos témakör volt: több mint száz érintett civil szervezet kapcsolódott be, Liget fórumokat és szimpóziumokat szerveztek, véleményeket egyeztettek, miközben a park történeti jellegének megőrzése kiemelt szempont volt.

Az együttműködés során több, akkoriban újszerű elem valósult meg. A BIM-gondolkodás térnyerése, a megújuló energiaforrások alkalmazása, az egységes energetikai rendszer kiépítése és a fenntarthatósági minősítések megszerzése egy ilyen nagyléptékű projekt esetében még ritkaságnak számított. A nemzetközi tervpályázatok lebonyolítása pedig újdonságnak számított Magyarországon, hosszú idő óta. „Ezek mind újdonságok voltak a vállalat életében, és számomra is szakmai szempontból rendkívül izgalmas időszak volt, amikor egy nagyon felkészült csapat dolgozott együtt” – mondta.

Több olyan módszertant, dokumentum sablont dolgoztunk ki, illetve alkalmaztunk a projekt során, melyeket a mai napig is használunk, például projekt-kézikönyv, projektalapító-dokumentum, havi riporting rendszer, kontrolling dashboard-ok, valamint egy úttörőnek számító BIM-kézikönyv, amely külföldi példák alapján és hazai tapasztalatokkal kiegészítve készült.

Szintén fontos eredmény volt az energetikai szemlélet formálása. A város közepén megvalósított, megújuló energiákra épülő energiamix jelentős szakmai kihívást jelentett, mégis sikerült olyan rendszert kialakítani, amely a Liget épületeinek hűtését-fűtését gazdaságosan biztosítja. A komplexum egésze – épületek és park – BREEAM Communities fenntarthatósági minősítést kapott, amely városrész-léptékben elsőként valósult meg Magyarországon.

A Liget végül egyfajta mintaprojektté vált a cég életében: olyan szakmai alapbázis lett, amelyre több későbbi beruházás módszertana is épült.

 

 

Műemlékektől a hadiipari fejlesztésekig

A cég jelenlegi portfóliójában kiemelt szerepet kap a veszprémi vár felújítása, amely 20 épületből áll, ezek közül 19 műemlék. „A Veszprémi Főegyházmegye projektje összetettsége miatt különösen izgalmas: egyházi épületek, paloták, templomok, kápolnák – sok olyan elemmel, ami folyamatosan a figyelem középpontjában áll” – mondta a szakember. A projekt teljes egészében a műemlékekre koncentrál, így a szakmai kihívások és a részletek iránti gondosság különösen fontos.

„A hadiipari fejlesztések olyan specifikumokkal bírnak, amelyek teljesen új szemléletet és megközelítést igényelnek” – emelte ki. Az ilyen jellegű beruházások külön szabályozás alá esnek, komoly biztonsági és robbanásvédelmi előírásoknak kell megfelelni, ami mérnöki szempontból is kihívást jelent. A cégcsoport olyan beruházáson is dolgozik, mely többszáz hektáros területet ölel fel. „Mint mérnöki feladat, ez izgalmas kihívás, és új perspektívát ad a cég portfóliójában is” – foglalta össze.

 

 

Kihívások keresése és a komplex projektek iránti elkötelezettség

„Kifejezetten azt szeretem megcsinálni, amit más nem, amiben van kihívás, gondolkodni kell, új dolgokat kitalálni, körülnézni a világban és megoldani. Számomra kihívás, ami másnak esetleg komfortzónán kívüli, amitől visszalép, mert nem rutin feladat, és még nem csinált ilyet. A klasszikus mérnök gondolkodás mellett fontos számomra az esztétika, a formák, a tiszta vonalak és a kifinomult arányok”

– tette hozzá.

Az Óbuda Group működési területeinek integrációja és a felsővezetői kör bővítése lehetővé tette számára, hogy a projektek átfogó irányítása mellett nagyobb hangsúlyt helyezzen a stratégiai szemlélet irányába. „A cégcsoport szintű gondolkodás, az erőforrások és a nagylétszámú csapat összehangolása új feladatot jelent számomra, hiszen korábban egy igazgatóságot vezettem, 10–12 projekttel és 20–25 kollégával. Most öt igazgatóságot, több mint száz projektet vezetek, és számos különböző személyiséggel, egyéniséggel kell megtalálni a közös hangot, kialakítani az együttműködés leghatékonyabb formáját” – mondta.

A vezető hangsúlyozta a pénzügyi és kontrolling szemlélet fontosságát is: „Számomra kiemelten fontos a folyamatok működésének mélyreható megértése, valamint annak nyomon követése, hogy milyen hatékonysággal és eredményességgel végezzük a munkánkat. Ehhez mérni, visszamérni és elemezni kell, miközben a jövőkép építésére is koncentrálunk, új projektek, ügyfelek és lehetőségek megszerzésére.”

 

 

Jövőkép és fejlesztési irányok: energetika és nukleáris ipar

Egy év telt el az új szervezeti struktúra kialakítása óta, amely egy tanuló- és tapasztalati évként szolgált. „A 2024-es év az előkészítés éve volt: felkészültünk, kitaláltuk, hogyan fog működni a szervezet, milyen folyamataink és szinergiáink lesznek, és hogyan tud ez előnyökhöz juttatni nemcsak minket, hanem az ügyfeleinket is.”

A folyamat elindult, de folyamatos finomhangolást igényel. „Most már látjuk a működését, hol kell még beavatkozni, hol kell tenni azért, hogy még gördülékenyebb legyen, és véghezvinni a céljainkat. Nem elég kiválónak lenni, kiválónak is kell maradni”

– tette hozzá.

Hangsúlyozta, hogy a folyamatos fejlődés, a világtrendekkel és a piaccal való együtt mozgás elengedhetetlen: a hazai és a nemzetközi építőipari szektor gyorsan változik, így a cégnek is rugalmasan kell reagálnia.

A hangsúlyok eltolódása jól látható: míg az ipari beruházások jelenleg stagnálnak, a lakásépítés felértékelődik, az irodapiacon pedig óvatosság tapasztalható. „Erősen hiszek az energiaipar fejlődésében, különösen a nukleáris és a konvencionális erőművi ágazatban, mert mindkettőben komoly fejlődési lehetőségek vannak. Az energiaigény folyamatosan nő, erőműveket, hálózatokat kell építeni, új technológiákat fejleszteni” – mondta.

A cégcsoport a nukleáris iparágban is felkészülten jelen kíván lenni, legyen szó akár Paks I. üzemidő-hosszabbításáról, valamint Paks II. megvalósításáról, amely az üzembe helyezésig várhatóan 10–12 éves mérnöki kihívást jelent. „Az elmúlt évtizedben is jelen voltunk Pakson és szeretném, ha erre a potenciális területre is felkészülnénk, és aktívan jelen lennénk a nukleáris iparban”

– zárta gondolatait a témában.

 

 

Fenntarthatóság: gondolkodásmód, nem csak formalitás

A fenntarthatóságnak a cég gondolkodásában is gyökereznie kell, nem csupán formális dokumentumként léteznie. „A tanúsítvány megszerzésén túl, a folyamat minden szakaszában a szemléletnek hatnia kell a tervezés és a megvalósítás minőségére, a mérnöki munkára. Ahhoz, hogy egy létesítmény eljusson a minősítésig, a projekt minden szakaszában a résztvevőknek sok lépést kell megtenniük” – mondta.

Horváth Gábor kiemelte, hogy a fenntarthatósági szemlélet a cég belső működésében is és az ügyfeleknek nyújtott szolgáltatásokban és termékekben is érvényesül anélkül, hogy az ügyfelek kérnék. „Az Óbuda az egyik piacvezető cég fenntarthatósági szolgáltatásokban: jelentős és kiemelkedő projekteket és épületeket minősítettünk, mint például az előbb említett Liget projekt vagy a MOL Campus épülete, és természetesen a saját irodaházunkat is BREEAM Excellent szinten.”

A fenntarthatóság nem csupán szolgáltatásként, hanem szemléletmódként jelenik meg, mely áthatja az egész vállalat működését és mindennapjait.

 

Digitalizáció: gyakorlati megoldások az iparág számára

„Szereztünk tapasztalatot és vannak ötleteink, hogy mit lehet csinálni, merre lehetne fejlődni kifejezetten a gyakorlati feladatok megoldásában. A piacon létező termékeket kipróbáljuk és alkalmazzuk, vagy ha szükséges, az igényeink szerint testre szabjuk, emellett a jövőben az egyetemekkel való együttműködésben látom a potenciált: a közös fejlesztésekben, olyan projektekben, amelyek az iparág valós kihívásaira adnak választ”

– mondta.

Hangsúlyozta, hogy itt nem „dobozos” megoldásokról van szó, hanem konkrét feladatok megoldásáról. „A digitalizáció területén már jó ideje haladunk előre: vezettünk be eszközöket, amelyeket napi szinten alkalmazunk a projektjeinken, és kiajánljuk az ügyfeleinknek is. Abban látom az igazi potenciált, hogy válaszokat adjunk azokra a kérdésekre, amelyekre egyelőre nem állnak rendelkezésre kész piaci termékek” – tette hozzá.

 

 

Innováció a projektmenedzsmentben: új megközelítések

Mint a szakember ismertette, a projektmenedzsment egyik kiemelt kihívása a költség, idő és minőség hármasának hatékony kezelése.

„Sok eszköz létezik a piacon, de kevés az, ami például az ütemtervek megvalósíthatóságát, helyességét, valamint az abban rejlő hibákat, kockázatokat feltárja. Jelenleg a Budapesti Corvinus Egyetemmel és egy brit fejlesztővel közösen fut egy K+F projekt, amelyben vizsgáljuk, hogy egy adott termék alkalmas-e a feladat megoldására, különösen kockázat elemzés és kockázat szemléletű megközelítés szempontjából” – mondta.

Emellett a cégcsoport több egyetemmel is együttműködik, akár képzések terén, akár gyakornoki program keretében. Az utóbbi során a hallgatók megismerkednek a szakma gyakorlati részével, átgondolhatják karrierirányukat, és gyakran hosszabb távú együttműködés is kialakulhat.

 

Csapat, hatékonyság és jövő

Horváth Gábor szerint az Óbuda egyik legfontosabb értéke a kollégák és a kollégákban felhalmozott szakmai tudás és tapasztalat „Jelenleg nagyságrendileg 160 főből áll a projektmenedzsment csapat. Figyelni kell arra, hogy a munkatársak mennyire motiváltak, mennyire testhez állóak a feladataik, és milyen a munka-magénélet egyensúly.”

Hangsúlyozta a munkavállalói elégedettség fontosságát is: „A kiemelkedő teljesítmények mögött gyakran a megfelelő és motiváló feladat, kihívás áll. Figyelünk a terhelhetőségre, a túlterheltség elkerülésére, és fontosnak tartom, hogy legyen lehetőségük tanulni, fejlődni, új ismereteket szerezni, belső és külső képzéseken részt venni.”

A vezető kiemelte az ügyfélkapcsolatok építésének és a hatékonyság növelésének jelentőségét is.

Hatékonyságban mindig van fejlődési lehetőség: ha ismerjük a saját működésünket, mérjük a folyamatainkat, tudjuk, mennyi időt és költséget igényel egy-egy feladat, akkor jobb pozícióba kerülhetünk a piacon és az ügyfél elégedettsége is növelhető.

Horváth Gábor kiemelte: a folyamatos fejlődés és a kihívások vállalása nem csupán üzleti elvárás, hanem szemléletmód: a tartós siker nem egyszeri teljesítmény, hanem következetes stratégiai gondolkodás és felelősségteljes megvalósítás eredménye.