Egy példaértékű modell Borsodból – apa és fia szinergiája viszi előre a Mento Csoportot

Példaértékű családi modell és tudatos építkezés viszi előre a Mento csoportot immár három évtizede: Hercsik István alapító és a fia Hercsik Dávid eltérő karaktere kiválóan kiegészíti egymást. Az egyre bővülő tevékenységi körökben elért sikerekhez kellett az első generáció bátorsága és vállalkozói ösztöne; majd emellé beépülve a második generáció tudatossága és rendszerszemlélete. A hulladékgazdálkodástól az építőiparon és a gépkereskedelmen át a mezőgazdaságig minden új láb mögött ugyanaz a logika áll:

megérteni és meglovagolni a trendeket, a lehető legtöbb értéket házon belül létrehozni, építeni a szinergiákra és az ügyfélközpontú szemléletre.

A két tulajdonossal a cégcsoport miskolci központjában készítettünk interjút - az értékes üzeneteket a mondandó eredetiségét megőrizve, monológokban adjuk át.

Egy merész ötletből történelmi lépés

Hercsik István: Kohómérnök vagyok eredeti szakmám szerint, és a kohászatban dolgoztam, ám ez az iparág 1990 után elég rögös útra lépett. Bármennyire is szerettem ezt a munkát, az ottani embereket, és az ottani életet, éreztem, hogy a kohászat nem fog olyan karriert biztosítani, amit én elképzeltem magamnak.

 

 

Volt egy pillanat, amikor a miskolci kohászati vállalat bizonyos kisegítő üzemeit eladta, és akkor egy merész ötlettől vezérelve a kohászati salakfeldolgozót két másik vállalkozóval együtt megvásároltuk. Így kerültem én a hulladékgazdálkodási szakmába 1996-ban; valójában szaktudás és előzmény nélkül. Abban az időben, a 90-es évek elején egyébként jellemző volt, hogy az ember belecseppent egy tevékenységbe, és megtanulta, mert nem nagyon volt más választása. Ahogy belekerültem, megtanultam, és ma talán már értek is hozzá, ha ez nem szerénytelen - de azóta eltelt 30 év.

Az időben felismert piaci lehetőség: így jött létre a Mento

Lehetett rá számítani, hogy előbb-utóbb jön az uniós csatlakozásunk, és hogy azzal együtt a környezetvédelem egyfajta prioritást kap. Az országnak különféle tájsebei voltak, elhagyott szennyezései és egy Európához képest borzasztóan elmaradt kommunális hulladékgazdálkodási szektora. Várható volt, hogy valami hasonlót kell itthon megvalósítani, mint ami Nyugat-Európában működik, és én erre készültem tudatosan.

A kohósalak mellett másféle hulladékokkal is elkezdtem foglalkozni, aztán elindítottuk a Mento Kft.-t, amely kommunális hulladékok feldolgozásával foglalkozott. Pontosabban először csak ártalmatlanításával, lerakásával, majd később feldolgozásával, és ebből lettek a különféle környezetvédelmi és hulladékgazdálkodási portfólióink.

Ezt követően megalapítottunk egy közös céget a zempléni önkormányzatokkal. Ennek köszönhetően a Zemplén térségében megvalósult az a fajta kommunális hulladékkezelési metodika, amely a nagyvárosokban akkor már működött. Ma már ez a szervezet 147 önkormányzatot tömörít.

Egy nagyívű stratégiai döntés

Már akkoriban tudtuk, hogy a fő irányelv a lerakás minimalizálása és az újrahasznosítás maximalizálása lesz, erre készültünk. Ennek két iránya volt. Egyrészt ugye a hulladékkezelés technikai feladataira koncentráltunk, másrészt pedig azt határoztuk el – és ebben már a Dávid fiam is részt vett - , hogy a Mento Kft.-t olyan cégként építjük fel, amely képes hulladékgazdálkodási eszközöket tervezni és építeni, de képes üzemeltetni is. Vagyis az elejétől a végéig képes lefedni ezt a láncot.

Ezt a célt nagyjából a 2010-es évek közepére sikerült is elérnünk. Ezen a piacon nem tudom, létezik-e olyan, hogy piacvezető cég, így ezzel óvatosan bánnék; de mindenképpen egy jegyzett vállalkozás vagyunk a magyar hulladékgazdálkodásban.

Nem jó ötlet rögtön felülni a cégcsoport csúcsára

Hercsik Dávid: Amikor 2009-ben végeztem a közgazdasági egyetemen, rögtön beálltam a céghez, és elkezdtem megtanulni ezt a szakmát. Nem lett volna jó ötlet rögtön felülni a cégcsoport csúcsára, és megpróbálni megmondani, hogy minek kellene történni. Ehelyett mondjuk úgy, hogy az elejéről és az aljáról építkezve kezdtem el: itt a bodrogkeresztúri telephelyen.

 

 

Szépen sorban megtanultam, hogy hogyan kell művelni egy lerakót, hogyan indítják reggel 6-kor a hulladékgyűjtő járműveket, és elkezdtem részt venni az éppen adódó projektekben. Aztán jöttek olyan projektek, amelyeket már én vezettem több tevékenységi körben, például hulladékgazdálkodásban és később az építőiparban is. Az építőipari kapacitásainkat és a kiegészítő tevékenységeket pedig már szinte száz százalékban édesapámmal együtt építettük föl a közös időszakban.

Út a társtulajdonosi pozícióba

A 2010-2014-es években, amikor a rekultivációs projektek pörögtek az országban, nagyon sok ilyenen dolgoztam. Ezekből rengeteget tanultam a hulladékgazdálkodásról, és közben megtanultam a közszolgáltatás részét is a hulladékgazdálkodási ágazatnak.

Nagyjából 2014-15-re értem el azt a szintet amikortól úgy érzem, hogy jelentős segítség tudtam lenni a cégcsoport előmenetelében: képes voltam azt a fajta hozzáadott értéket előállítani, ami már a tanuláson túlmutat. Aztán 2018-19 környékén értem el azt a szintet, amikor már alkalmasnak éreztem magam, hogy társtulajdonosi pozícióba kerüljek.

Megújuló garnitúra és fiatalos lendület repítette tovább a céget

H.I.: Ez egy picit szerény megfogalmazás Dávidtól. Világos gondolkodással és óriási lendülettel kezdett itt a munkában. Már az iskolát is úgy választotta, hogy készült erre a pályára - velem ellentétben, aki mindig azzal foglalkoztam, amit korábban nem tanultam. Az ő módján azért valamennyivel könnyebb: legalábbis a cégvezetés, gazdasági kérdések és a szervezetfejlesztés területén.

Azt gondolom, hogy ha Dávid nem csatlakozik, akkor egészen biztosan nem jutunk oda, ahol most tart a vállalatcsoport. Akkoriban alakult ki egy megújuló garnitúra, amelynek tagjait jelentős részben ő hozott a céghez az egyetemről és a gimnáziumi osztálytársai közül. Remek hangulat alakult ki, nagyon fiatalossá vált a cég, és tényleg nagyon jól haladtunk.

Ami pedig a tulajdonosi szintet illeti: Magyarországon egy komoly kis- vagy középvállalkozás a tulajdonosok részvétele nélkül nem tud sikeresen működni. Nincs olyan tapasztalat, amely azt mondaná, hogy nem kell jelen lennie a sikerekhez. Ez nálunk is így van, és így is lesz: a gyermekeim akkor lehetnek tulajdonosok a vállalkozásban, ha az általuk hozzáadott érték megüti ezt a szintet.

Dávid esetében egyértelmű volt, hogy 2014-re megtanult portfóliókat vezetni és nagy projekteket irányítani. Mint ahogy az is, hogy 2018-ra képessé vált a vállalkozást irányítani. Ennek megfelelően el is osztottuk a feladatokat: ma már az építőipari szegmenst, illetve a hulladékgazdálkodásnak azt a részét, ami nem üzemeltetés, hanem fejlesztés, tervezés, építés, kivitelezés, és minden más, azt ő irányítja.

Két eltérő karakter kiválóan kiegészíti egymást

Van egy jó közgazdász a csapatban, aki mindig kiszámolja, hogy mi a jó döntés. Úgy mondanám, hogy Dávid hozzám képest óvatos: nem félős, de óvatos, és nagyon megfontoltan dönt. Én pedig a 90-es évek embere vagyok, egy kicsit markánsabb kockázatvállalási képességgel bírok. Az én döntéseim inkább emocionálisabbak, az övé inkább tudományos - szerintem egész jól kiegészítjük egymást.

Összehangolható-e a szeretet és a teljesítménykényszer?

Érdekes a feladatelosztás ez az ember lelkében, amikor apa és tulajdonos is egy személyben. Egyrészt van a szeretet, másrészt pedig van a teljesítmény: és mint vállalkozónak, nekem csak a teljesítmény számít. Szülőként persze meg csak a szeretet számít. De összességében ez egy cég, ahol a család vállalkozik, márpedig az egy teljesítményorientált dolog.

Ezt a kettőt tehát valahogy össze kell hangolni: ez nem egy egyszerű feladat egy szülőnek. Az a családi vállalkozás működik jól, azt gondolom, ahol az első generációs vállalkozónak, esetleg házaspárnak ezt sikerül megoldani. Ahol az egyensúly valamelyik irányba elbillen, ott vagy a gyerekek nem jönnek a céghez, vagy a cég nem lesz sikeres. Bármennyire szereti az ember a gyerekét, a céget csak akkor lehet rá bízni, ha ő alkalmas erre a feladatra, különben a cég tönkre fog menni.

Én azt gondolom, hogy szerencsés vagyok, mert a háromból egy gyermekem már van azon a szinten, hogy ezt a cégcsoportot képes vezetni.

 

Fegyelem, fegyelem és fegyelem!

Mikor válik igazi tulajdonossá valaki? Amikor mindent lát valamilyen szinten, mindent meg tud érteni, szintetizálni tud és jó döntéseket hozni. Ehhez az kell, hogy a cég tevékenységi köreit megismerje, ide pedig úgy vezet az út, hogy egy-egy tevékenységet, vagy részleget megtanul irányítani.

És még egy dolognak ki kell derülni: van-e erre igazából képessége valakinek vagy nincs? Mert lehet tanulni vezetést, de ezt inkább valahogy érezni kell, nincs rá mindenkinek képessége. És kiemelném, mert a vállalkozásban az egyik legfontosabb: a stressztűrő képesség. A vállalkozás 80-85%-ban fegyelem. Fegyelem, fegyelem és fegyelem! A feladatokat minden nap végezni kell egyformán.

Volt egy idős barátom, aki már nincs közöttünk, ő mondta, hogy a profit az amatőrtől az különbözteti meg, hogy a profi mindig tud 80 százalékot, ha szomorú, ha vidám. Az amatőr meg 20 és 120 között bukdácsol, és mindig akkor hozza a 20-at, amikor a 80-at kellene. Tehát akkor leszel sikeres tulajdonos, ha ütésálló vagy. Mert minden nap helyt kell állni, és nem csak jó hírek vannak: meg kell tudni leküzdeni a lelki szinusz hullámokat, és ezeket nem szabad a kollégákra, sem a családra hárítani. Ezért vállalkozónak lenni valamilyen szempontból, bármennyire furcsa, egyfajta magány. Még ha rengeteg ember is vesz körül, a saját bajodat mindig magadnak kell feldolgozni.

Nem kérheted számon a világot, hogy változik, mert változik

Az én olvasatomban ez egy négyütemű világ: vágyakozunk, tervezünk, próbálkozunk, aztán elemzünk. Rossz esetben csak megmagyarázzuk, jó esetben elemzünk. A tervet valamilyen körülményekre alapozva ácsolod, aztán a körülmények változnak. Terveztem én bármit is a 20-as évek elején, jött a covid, és átírta. Megint terveztünk, aztán jött az energiaválság…

Tehát a vállalkozói lét arról is szól, hogy állandóan korrigálom a tervet, méghozzá türelemmel. És nem kérheted számon a világot, hogy változik, mert az változik. Rugalmasságra, hajlékonyságra van szükség. A sikeres vállalkozó mindig újratervez, szerintem ez az egyik legfontosabb sikerfaktor.

Az útépítésben is meghatározó vállalkozássá váltak

H.D.: Egy idő után adódott a kérdés, hogy ha tudunk hulladékgazdálkodási létesítményeket üzemeltetni, akkor miért ne tudnánk tervezni és építeni is? Viszonylag sok saját beruházást bonyolítottunk le, és ezeket megpróbáltuk minél inkább saját kapacitásokkal elvégezni. Fokozatosan kiépítettük ez irányú kapacitásainkat mind a tervezési, mind a kivitelezési szegmensben. Egy idő után vállalkozásszerűen is képesek voltunk elvégezni az építőipari tevékenységeket.

Segített, hogy ebben az időszakban nem csak hulladékgazdálkodáshoz kapcsolódó feladatok voltak a piacon szép számmal, hanem építőipari jellegűek is. Konkrétan nem csak rekultiváció és kármentesítés zajlott, hanem hulladékgazdálkodási létesítmények építéséből is viszonylag sok volt uniós támogatással az országban nagyjából 2020-ig.

További fontos lépés, hogy a hulladékgazdálkodáshoz kapcsolódva elkezdtünk nyomvonalas létesítményeket építeni: főleg a megyében kiviteleztünk szennyvízhálózatot és ivóvízhálózatot.

Mindezek mellett a 2010-es években tudatosan fölépítettünk egy útépítési kapacitást is. Mára a bánya kivételével szinte mindenünk megvan az útépítéshez: többek közt egy aszfaltkeverőnk, amit 2020-ban létesítettünk, és mellette egy építőipari laboratóriumunk is van. Meghatározó vállalkozássá váltunk a térségben az útépítésben is. A verseny nem könnyű, mert nagy cégekkel kell versenyezni, de próbáljuk állni a sarat ebben is.

Nem könnyű a százlábú üzemmód, de megéri

H.I.: Hogy mennyire van jelen a szinergia a projektjeinkben? Csak ilyen projektünk van: kisebb-nagyobb mértékben, de mindig megjelenik a szinergia. Ha például kivitelezel, mindegy mit építesz, mindig képződik valamilyen hulladék. Nekünk erre saját feldolgozó kapacitásunk van, ha pedig nem hasznosítható, akkor saját ártalmatlanító kapacitásunk van.

Sok esetben mi tervezünk, mi kivitelezünk, és mi is üzemeltetünk, így egymásra épülnek a tevékenységeink, és egymást erősítik. Azt látjuk a piacon, hogy ezek összességében versenyelőnyt jelentenek mondjuk olyan vállalkozásokkal szemben, amelyeknek nincs ilyen széles portfóliójuk.

Persze ezeket a kapacitásokat fenn is kell ám tartani. Amikor azt hallom, hogy jó, neked, mert több lábon állsz, az a válaszom, hogy beszélj a százlábúval, mindig fáj valamelyik lába. A viccet félre téve, ahhoz, hogy ezek a kapacitások fennmaradhassanak, a saját projektek mellett a piacról is kell munkákat elnyerni. Összességében azért úgy látjuk, legalábbis az eddigi tapasztalatok alapján, hogy megéri ez a „szinergiavállalkozósdi”.

A magasépítés presztízsértékű projektjeiben is leteszik a névjegyüket

H.D.: A DHJ Építő által képviselt magasépítés aránya mintegy 20 százalékos a cégcsoportunk építőipari szegmensében, a 80 százalékos mélyépítés mellett. A gépparkkal és háttérinfrastruktúrával inkább az utóbbira vagyunk felkészülve, ennek ellenére vannak szép referenciáink a magasépítésben. Ezen a területen jellemzően olyan speciális létesítményeket építünk, amelyek vagy sport vagy valamilyen kulturális funkcióval bírnak.

Vannak presztízs jellegű projektjeink a DHJ-val, például az augusztusban átadott (lapunk által részletes riportban is bemutatott - a szerk.) miskolci barlangfürdő fejlesztés is ilyen. De hasonló volt a miskolci jégcsarnok felépítése tavaly, ráadásul most a régi jégcsarnok felújítását is mi nyertük el.

A presztízsen túl más szempontból is fontosnak tartom, hogy ilyenfajta létesítményeket építünk. Még azok az emberek is elismerik, akik nem feltétlenül rajongóink, hogy édesapámmal mind a ketten erősen lokálpatrióták vagyunk, ezért mindig jó érzéssel tölt el, és a cégnek is rangot ad, ha olyan létesítményt tudunk sikerrel kivitelezni, amit a helyi emberek nagy számban használnak és a mindennapjaikhoz szervesen kapcsolódik.

Ahol sikeressé váltál, oda illik vissza is adni!

H.I.: A cég tevékenységeit alapvetően befolyásolja, hogy Dáviddal mind a ketten miskolcinak érezzük magunkat. El lehetett volna menni, és máshol talán könnyebb lenne boldogulni, de mi már csak miskolciak maradunk: nagyon sok értéket és szépséget látunk ebben a városban.

Ide kapcsolódik a társaságunk társadalmi szerepvállalása, ami még a 90-es évek elején indult el. Egy kohász barátom hatására akkor alakult ki bennem az a szemléletmód, amit ma is vallok. Azt gondolom, hogy ha valaki sikeres tud lenni egy társadalmi közegben, akkor oda illik is valamit visszaadni, a saját érdeklődésének, avagy lelkületének megfelelően.

Nálunk ez a gondolkodásmód elsősorban a sportban jelenik meg. Kezdetben a miskolci kosárlabdás lányokat, 2010-es évektől pedig a helyi vízilabdát is támogatjuk. 2018-tól elvállaltam a Miskolci Vízilabda Club elnökségi posztját, és immár 11. éve szervezünk egy utánpótláskorú vízilabda-tornát: a miskolctapolcai Mento Kupa egy kifejezett jó hírű nemzetközi viadal, erős csapatokkal. Emellett számos kisebb-nagyobb olyan sporttémájú és kulturális szponzorációnk van, amit kitartóan, hosszú éveken át viszünk, akár egyéni sportolókat is támogatva.

Amikor a szinergia virágzó partnerséget eredményez

H.D.: Egy kicsit még visszatérve a komplex gondolkodásra: fontos eredmény számunkra, amikor egy partnernek a szegmenseink összességét úgymond el tudjuk adni. Több mint 10 éve dolgozunk például egy helyi nagyvállalatnak, a BorsodChem Zrt.-nek: építettünk már nekik utat, de közművet és hulladéklerakót is, illetve végeztünk nekik rekultivációs tevékenységet is. Mindez azért is fontos, mert jelzi, hogy nem csak a közbeszerzési piacon, hanem a magánmegrendelők piacán is helyt tudunk állni.

A BorsodChem kínai tulajdonú vállalat, és aki dolgozott már kínai cégnek, tudja, hogy ott elég komoly megfelelési kényszer van. A vegyipari tevékenységből adódóan pedig még szigorúbbak a feltételek. Tehát azt, hogy évről évre valamilyen építőipari vagy hulladékgazdálkodási feladatot elláthatunk náluk, egy komoly eredménynek gondolom.

Ez egyúttal azt is jelzi, hogy igyekszünk a piac szereplők bizalmát elnyerve, hosszú távú kapcsolatokban dolgozni, magas minőségi kritériumok mentén. Utóbbihoz a saját minőségvizsgáló laboratórium, és ezáltal az építőipari tevékenységek minőségellenőrzése saját kézben, nagyon fontos elem.

A minőségi munkának köszönhetően vezető világmárkák helyi képviseletét látják el

A gép és járműkereskedelemben szintén a szinergia és komplexitás kihasználása a mindenkori célunk. Amikor a hulladékgazdálkodást elkezdtünk kiterjeszteni, az volt a cél, hogy minél szélesebb körben tudjunk megoldásokat adni a partnereknek: integrálva a hulladékgazdálkodási rendszerek, létesítmények tervezését, építését és üzemeltetését. A hulladékgazdálkodáshoz ugyanakkor kell hulladékgyűjtő jármű, hulladékgyűjtő edény, kellenek különféle eszközök a rakodáshoz, logisztikához, tömörítéshez. Ezen igények mentén beépítettük a portfolióba a hulladékkezelő eszközök kereskedelmét, összeépítését és szervizelését.

Amikor tehát egy hulladékgazdálkodási létesítményt ajánlunk egy vevőnek, akkor már az üzemeltetéséhez szükséges eszközparkra is tudunk ajánlatot adni. A sokéves minőségi munka eredményeként mi látjuk el a hulladékkezelésben globális szinten vezető Zoeller, Haller, Stummer és Farid gépmárkák helyi képviseletét. A vevői igényeket kiszolgálva az ő termékeiket építjük rá az alvázakra. Tehát egy-egy járműhöz mi biztosítjuk az alvázat mondjuk Mercedestől, vagy más nagy márkától; majd a megrendelő igényeire szabva rászerelünk például egy tömörítéshez és begyűjtéshez használatos felépítményt.

A kereskedelem és összeszerelés mellett a szervizkapacitásunk is erős, ez végzi az eladott járművek after sales tevékenységeit: a garanciális és szerviz feladatokat. Ugyanakkor a saját gépparkunk szerviztevékenységét is ellátja.

Ez az a kincs, amit nem sok cég tud

Vannak kollégáink, akik egy-egy hulladékos projekt előkészítésében óriási tapasztalattal és mérnöki tudással bírnak. Jelentős know-how halmozódott fel az évek során, amely alapján meg tudjuk mondani, hogy a megrendelő által leírt feladatra mi a legjobb megoldás. Ezt nem túl sok cég tudja, és talán az az előnyünk, hogy nem csak egy eszközt szeretnénk eladni, hanem a problémákat és megoldásokat is átlátjuk, hiszen hosszú évek óta hulladékkezeléssel foglalkozunk. Tehát sokkal szélesebb körben látjuk azokat a szempontokat, amelyek alapján a megrendelőnek egy vásárláskor gondolkodnia kell.

Nem azt nézik, hogy mivel keresnek többet, hanem, hogy mi lesz igazán hasznos

H.I.: Úgy látjuk, hogy ez a széleskörű rálátás szimpatikus a vevőknek, mert megspórol a beruházásban elég sok olyan gondolkodást, amiben ő nincs otthon. Sok apró, de fontos dologra kell figyelnünk: például hogyan tud majd az eszköz üzemelni, befér-e a jármű vevő utcájába, felmegy-e a hegyre, stb. Ebben a folyamatban nem azt nézzük, hogy mi mivel keresünk többet, hanem azt, hogy mi lesz majd igazán hasznos. Hosszú távú kapcsolatokra törekszünk, és azt kell mondanom, hogy ez mindig bejön. Nem az első üzleten akarsz sokat keresni, hanem megalapozod a jövőt.

De mit hálál meg leginkább a vevő? A fegyelmet! Amikor egy komoly vállalathoz bejutsz a kapacitásaiddal, akkor nem lehetnek munkavédelmi problémáid, munkaerő kilengéseid, határidő problémáid, se minőségi problémáid. Ha például egy vegyipari üzemnél nem fegyelmezett az oda belépő munkaerőd, akkor soha többet nem mehetsz be ahhoz a vállalathoz.

Se kicsi, se nagy: a speciális középméret struktúráját képezik le

H.D.: Állandó problémánk volt, hogy sokkal gyorsabban fejlődtünk annál, mint ahogy ezt szervezeti szinten leképeztük: rendre újabb és újabb tevékenységi köröket kellett integrálnunk. Az utóbbi években talán ez a nagyon gyors fejlődés egy picit lelassult. Ezt kihasználva a meglévő tevékenységeket igyekszünk egyre hatékonyabbá, szervezettebbé tenni.

Ennek során muszáj volt olyan dolgokat is meglépnünk, amelyek kevésbé jellemzőek a kisvállalkozásokra, már inkább a nagyvállalatok irányába mutatnak. Arra ugyanis nagyon kell figyelnünk, hogy egyedi méretben működünk: ami nagynak kicsi, kicsinek meg már nagy. Ez ad egyfajta rugalmasságot a piacon, de egyfajta béklyót is, mert nincs arra korlátlan anyagi hátterünk, hogy nagyvállalati struktúrákat üzemeltessünk.

Most azt gondolom, jó úton járunk, hogy ezt a speciális középméretet leképezzük valamilyen szervezeti struktúrával. Egy jó példa a vezetői döntéstámogatás: muszáj átlátnunk sokféle céget és tevékenységet egyazon időpontban; miközben akár egy napon belül többféle céghez és tevékenységhez kapcsolódó döntést kell hoznunk. Ehhez nyilván megfelelő információk kellenek, és ebben sokat fejlődtünk: többek közt pontosabb költségkimutatásaink, utókalkulációink vannak, ezáltal pontosabban tudunk árazni.

A mezőgazdaságban is magasra tették a lécet

H.I.: A cégcsoportnak van egy mezőgazdasági ága is, immár 10 éve ez az én szerelemgyerekem. Félig falusi, félig városi gyerek vagyok, a város szélén egy erdő melletti házban nőttem föl, nagyon közel a természethez: én még nem laptoppal játszottam, hanem csúzlival, íjjal és biciklivel. Talán emiatt is jött, hogy amikor belebotlottam egy lehetőségbe - bár sose volt erre példa a családunkban - , megvásároltam pár hektár földet Aggtelek környékén, festői környezetben. Jó darabig nem csináltam vele semmit, aztán egy baráti beszélgetés hatására kitaláltam, tenyésszünk ezen szarvasmarhát.

Mára közel 2000 húsmarhánk van, angus marhát tenyésztünk, és építettünk hozzá egy húsfeldolgozót is. A szinergiát természetesen itt is behoztuk: a termőföldtől az asztalig mindent igyekszünk lefedni. Itt csatlakozik be a cégbe a legkisebb gyerekem: a lányom építi ennek a kereskedelemnek a marketingjét, és nagyon ügyesen csinálja.

Rosszat csinálni nem szabad, közepeset pedig minek? Ez egy telített piac, és közepes termékkel nem tudsz a piacra betörni. Mi tehát úgy építettük fel a Felsőnyárádról elnevezett Naragh termékünket, hogy a minőségnek egyfajta védjegye legyen. Igyekszünk egy igazán prémium terméket létrehozni, és egyre inkább úgy néz ki, hogy a terv be is jön.

 

Egy gyönyörű kis földdarab mi mindenben segíthet

A felsőnyárádi legelőkön gyönyörű a környezet, és kicsit mindig olyan, mintha kirándulnánk, amikor kimegyünk földjeinkre. Nagyon örülök, hogy az unokáim is imádnak odajárni.

Ez talán egy kicsit a szó jó értelmében vett helyhez kötés is: szeretném, hogy a gyerekeim lehetőség szerint Magyarországon éljenek, itt találják meg a helyüket, a boldogságukat, az egzisztenciájukat. Ez a kis földdarab, ezek a jószágok és az ottani létesítmények, ebben úgy gondolom, segítenek. Aztán persze majd eldöntik, hogy ezt akarják vagy nem ezt akarják.

Ez adhatja az alapot a következő 30 év sikereihez

H.D.: Gyerekkoromban azt tanította nekem édesapám, hogy az előre haladáshoz az adott dolgot tudni is kell, bírni is kell, és akarni is kell. Én úgy látom, hogy az interjúban több szempontból is ezt a magot jártuk körbe. A sikerekhez kitartónak kell lenni, fegyelmezettnek kell lenni, és motiváltnak kell lenni. Ez végső soron minden egyes helyzeten alapérték tud lenni, és a céget is ez tudja átlendíteni a nehéz szakaszokon.

Ha ezt az alapértékrendet tovább tudjuk vinni, és át tudjuk adni az egész cégcsoportnak, akkor jó esély van arra, hogy a következő 30 évben is fenn tudunk maradni, és még fejlődni is tudunk.

Emellett az is fontos, hogy egy ekkora életművet csak úgy lehet felépíteni, ha szereted, amit csinálsz. Tehát az a megfogalmazás, hogy a cégcsoport az egyik gyerekünk, édesapámra és rám is igaz: neki a negyedik, nekem a harmadik. Gyakorlatilag minden nap nevelgetjük, minden nap szeretnénk jobbá tenni, rengeteg energiát fektetünk bele.

Ez lehet a sikeres generációváltás garanciája

H.I.: Én ezt nem is nagyon egészíteném ki. Azért is engedtem át a szót Dávidnak, mert az a fontos, hogy neki legyen erről világos képe. Az már majdnem mindegy, hogy én mit gondolok; az a fontos, hogy a gyerekeim mit gondolnak, mert nekik kell ezt tovább vinniük. A tudni-bírni-akarni filozófiát valóban nagyon sulykoltam: azon kívül, hogy jól esik egy ilyen apai tanítást visszahallani, igaznak is érzem, enélkül tényleg nem megy. Hogy ezek a fajta gondolatok Dávid fejében ott vannak, akárcsak a két kisebb gyerekem fejében is – azt garanciaként vélem felfedezni arra, hogy a cégvezetés nélkülem is sikeres lesz.

Ennél fogva én a generációváltáson nem aggódom: amit eddig összeraktunk, az egyik gyermekem vagy a gyermekeim tovább fogják vinni, ez nem kérdés. Ez nagyon nagy boldogság egyébként egy szülőnek, aki nem mellékesen vállalkozó: a gyerekei úgymond a létrehozott gyerekét, a vállalkozását is tovább viszik…