2020.11.28, Szombat
A generációváltás egyszerre üzleti és érzelmi folyamat a Merkbaunál
Fotók: Dernovics Tamás/magyarepitok.hu

A generációváltás egyszerre üzleti és érzelmi folyamat a Merkbaunál

magyarepitok.hu

2020.10.29. 08:01 - Hegedűs Gergely

Fiatal kora ellenére már több olyan sikeres projektet vitt véghez a HR területén, amely az egész cégcsoportot jó irányba vitte. Az ő lendületét, elképzeléseit és eredményeit látva a Merkbau jelenlegi vezetői teljes joggal bízhatnak a sikeres generációváltásban. A vállalatcsoport juniorjai közül ezúttal Knáb Anitával beszélgettünk.

Hirdetés

A HR-osztályt irányító Knáb Anita pályafutása öt évvel ezelőtt indult el a Merkbaunál, egy szakmaváltás után. „Az egészségügyben igazából csak végzettséget szereztem, de éreztem, hogy nem ez lesz az én utam.”

A HR-ben vállalt munka mellett az új szakma kitanulását is elkezdte, így párhuzamosan tudott haladni a gyakorlatban és az elmélet terén.


Éveken át a hétvégéit is beáldozta, de megérte

Kérésünkre a részleteket is elárulja a fejlődési pályájáról a Merkbau HR-vezetője. „Amikor idejöttem, lényegében annyit tudtam, hogy asszisztensként adminisztratív munkám lesz, amit minden bizonnyal el tudok végezni. Ám a valós folyamatokba csak ezután kezdtem el belelátni.” Ekkor kezdte el az egyetemi tanulmányait, amit rengeteg konferenciával és szakmai olvasmánnyal egészített ki a HR területén. Sok esettanulmányt is elolvasott, elsősorban multi cégek módszereit tanulmányozta. "A különböző vállalatok elakadásai, hibái számomra a leginkább tanulságos történetek. Ha mások hibáit ismerjük, jó eséllyel mi már nem követjük el azokat."

Knáb Anita, a Merkbau HR-vezetője


Örömmel gondol arra, hogy az elmúlt öt év fejlődési pályáját be tudta járni. „Asszisztens voltam, aztán a toborzással foglalkoztam, majd egy generalista pozíciót töltöttem be, végül vezető lettem. Sok munka és sok áldozat kellett ehhez, hiszen egyetem mellett dolgozva nem voltak hétvégéim. Ugyanakkor cserébe mind szakmailag, mind emberileg sokat fejlődtem a 22 éves kori énemhez képest: többek közt javult a kommunikációm, és nőtt a türelmem.”


Nagy siker, hogy értékes emberekkel sikerült duplázni a létszámot

Az elmúlt öt év HR-es folyamatait alapvetően meghatározta, hogy a Merkbau a történetének egyik legintenzívebb időszakát élte meg. „Egy 250-300 fős cégcsoporthoz érkeztem ide, ma pedig már egy 550-600 fős cégcsoportról beszélünk. Hatalmas siker, hogy az öt év alatt ennyi értékes munkavállalót sikerült felvenni.”

Ezt nem csupán a mennyiségi és minőségi ugrás miatt érzi komoly eredménynek, hanem azért is, mert az építőipar egy olyan iparág, ahol a legtöbb hiányszakma van.

„Amikor azt kérik, hogy foglaljam össze, mi a HR célja, a válaszom ez: egy ilyen munkaerőpiaci helyzetben a legjobb embereket felvenni és aztán meg is tartani.”


Nem sajnálják a másfél órát sem egy jó döntéshez

Ahhoz, hogy egy adott területre a legjobb embert megtalálják, a HR-részlegnek alaposan bele kell látnia minden más terület folyamataiba és igényeibe. „A jó választáshoz az is kell, és erre törekszünk is, hogy ne akkor vegyünk fel embert, amikor már nagyon kell, hanem akkor, amikor még nem minden áron van rá szükség. Utóbbi esetben ugyanis tudunk válogatni.” Hogy a válogatásban mik a legfőbb szempontok, arra is választ kapunk:

„A szakmaiság nagyon fontos, de azon még tudunk javítani. Ha viszont az emberi értékek nincsenek rendben, akkor az jóval nagyobb gond.”

Annak érdekében, hogy a jelölt és a vállalat is elegendő információt kapjon a döntéshez, a Merkbaunál a hagyományosnál hosszabb egy interjú. „Sok helyről hallom, hogy félórás egy interjú, nálunk inkább 1-1,5 órás. Szerintem semelyik személyiségteszt nem mutatja meg jobban, hogy milyen egy ember, mint az, hogy ha rászánjuk az időt és alaposan elbeszélgetünk vele.”


Azonnal meg kell vele állapodni, különben elviszi más

Külön kitérünk a HR-tevékenység fizikai dolgozókat érintő területeire. "Érdekesség, hogy sok esetben nehezebb ezekre a posztokra embert találni, mint a szellemiekre – mutat rá. Az is növeli a kihívást, hogy teljesen más kommunikáció szükséges mind a hirdetésekben, mind az interjúk során. „Sokkal konkrétabbaknak kell lennünk, hogy őket azonnal meg tudjuk fogni. Náluk, szemben a szellemi dolgozókkal, nincs második kör, itt az első körben meg kell vele állapodnunk, mert különben elviszi más. Sokkal nagyobb a verseny, és sokkal kevesebb a jó szakember.”

Fontos része a cég humánpolitikájának, hogy a fizikai dolgozók a bérek tekintetében is ugyanolyan megbecsülést kapnak, mint a szellemi dolgozók. "Ha valaki magas szinten végzi a munkáját, kategóriájában ugyanolyan komoly fizetésig tud eljutni, mint a szellemi állományban."


A feladat vonzza be és az érték tartja itt az embereket

Hangsúlyozza, a társaságnál alacsony a fluktuáció, és viszonylag kevesen mennek el a próbaidő alatt. „Úgy látom, hogy akit kiválasztunk, az itt is marad; de nyilván ehhez az a csapat és az a vezető is kell, aki a munkavállalót itt is tartja. Bár ebben nekünk is szerepünk van, hiszen a belépése után is fogjuk a kezét a dolgozónak.”

Összességében úgy látja, a Merkbauhoz a feladat vonzza be, és az értékrend tartja ott a munkavállalókat. „Az itteni értékrendre tud annyira rákapcsolódni, hogy akár egy másik cégnél egy másik feladat és egy másik fizetés sem tudja innen elmozdítani.

Fontos, hogy olyan értékrendünk legyen, hogy néhány tízezezer forint többletért ne menjen el egy másik céghez, mert azt mondja, neki többet ér, amit itt kap.”


Több eszköz is támogatja a gyerekvállalást a Merkbaunál

További jó alapot ad, hogy a vállalatnál hagyományosan közel van a vezetés az alkalmazottakhoz. „A Merkbau elég sokáig egy kisebb családi vállalkozás volt, és ezt a családias légkört igyekszünk megtartani. Én például kifejezetten örülök annak, amikor egy fizikai dolgozó felhív egy ötlettel, amire épp tegnap volt egy példa. Ez szerencsére mással is előfordul, és azt mutatja, hogy egy-egy munkatársunkban nincs meg az az aggodalom, hogy egy vezető túl messze van tőle .”

A munkaerő megtartásának az is eszköze, hogy viszonylag sok a béren felüli juttatás a vállalatnál. A gyerekek után például iskolakezdési és üdülési támogatás is jár. „Ezt igazából akkor érzékeli valaki, ha egy teljes évet itt tölt, hiszen több elem is az éves ciklushoz igazodik.” Mindezek mellett a társaság a munkakörülmények terén is igyekszik a legjobbat adni. „Egyrészt azért, mert a trend szerint ezek a körülmények máshol is egyre jobbak, de azért is, mert ezek biztosításával lehet igazán minőségi eredményeket elvárni.”


A Z generáció miatt is kulcskérdés a digitalizáció

Knáb Anita érkezésekor 2015-ben a Merkbau egyik fő célja a HR területének a megerősítése volt. A Merkbau HR-csapata jelenleg a vezetőjével együtt négyfős, ugyanakkor lényegében ide tartozik a munkahelyi dokumentációt és bérszámfejtést végző munkaügyi osztály is, ahol öten dolgoznak. „Az elmúlt öt év jórészt azzal telt, hogy a hatékony folyamatokat kialakítottuk és leszabályoztuk. Mostanra jutottunk el odáig, hogy mindezt digitalizáljuk. Ez egyrészt a hatékonyság miatt fontos, másrészt a HR számára a jövőben a legnagyobb kihívás az lesz, hogy a Z generációt integrálja a munkaerőpiacra, és őket csak így tudjuk megszólítani.”


Mindenki 360 fokos értékelést kap

További előrelépést hozott az elmúlt öt évben, hogy nagy hangsúlyt kapott a HR-kontrolling. „A teljesítményünket korábban nem mértük, de úgy gondolom, fontos volt kézzelfoghatóvá tenni, hogy a tevékenységünk mennyi hozzáadott üzleti értéket ad a vállalatnak.” Ezen a területen az egész vállalat számára fontos változást hozott a tavalyi év. „Egy saját szoftvert fejlesztettünk ki a cégcsoport teljesítményének értékelésére. A külsős szoftverek esetében soha nem éreztem, hogy tökéletesen működne és igazán a cégre szabott lett volna.

Az eddigiek alapján elmondhatjuk, hogy korábban soha nem ment ilyen jól a teljesítmény értékelés, mint ezzel a saját rendszerrel.”

A teljesítményértékelés területén a HR osztály feladata a szellemi alkalmazottak éves értékelésében való részvétel. Ezt nem csupán számszerűsíthető kimenetekkel teszik meg, hanem a tulajdonságokat is értékelik. „Egy-egy szereplő 360 fokos értékelést kap, ami azt jelenti, hogy a saját önértékelése mellett a vezetői, a beosztottjai és a vele egy szinten levő munkatársai is értékelik.” A kapott eredményeket a vezetők értékelik, az értékelés természetesen befolyásolja a jutalmak, bónuszok elosztását. A HR feladata az átfogó és számos feladattal járó folyamat megszervezése és levezénylése.

 

Ettől az értékeléstől egy picikét mindenki boldogabb

A teljesítményértékelő rendszer lehetővé teszi, hogy egy-egy alkalmazott a kiugró teljesítménye esetén többet tudjon keresni, de van egy ettől is lényegesebb célja. „Nagyon fontos, hogy általa mindenkivel legalább egyszer leülnek elbeszélgetni, így mindenki személyre szabott célokat kap az elkövetkező évre. Ez alapján azt tudom mondani, hogy a rendszer legfőbb célja a fejlesztés: mindenki pozitív visszajelzést kap az erősségeire, erényeire, ugyanakkor megmutatjuk neki azt is, amiben fejlődnie kell.”

Az éves teljesítményértékelésnek mentális hozadéka is van a HR-vezető tapasztalatai szerint. „Látom a kollégákon, de magamról is tudom, hogy egy-egy ilyen beszélgetés után látványosan javul a légkör, mindenki egy picikét boldogabb.” Hozzáteszi, szeretné azt elérni, hogy az értékelések sűrűbben, félévente legyenek.

Knáb Anita hangsúlyozza, nagy előny, hogy az értékelést segítő szoftver könnyen használható és felhasználó barát: „Nem viszi el az időt, könnyen érthető, és ami még fontosabb, a tapasztalataink szerint komolyan veszik a dolgozók.” 


Egy applikációval gyökeresen megváltoztatták a belső kommunikációt

Az elmúlt években a HR munkája által szintén hangsúlyossá vált a belső kommunikáció. „A vállalat szerteágazó tevékenységéből és a rengeteg projekthelyszínből adódóan nagy kihívás megoldani, hogy bármelyik kolléga könnyen elérhető legyen, és tudjunk kommunikálni.

Ebből a szempontból segített minket a járvány, mert katalizátorként hatott, és újabb érvet adott a belső kommunikációs szoftver megvásárlásához, amely akár egy okostelefonról is használható.”

Hozzátette, az új szoftver nemcsak a járványban – melynek kezeléséről a Merkbaunál Knáb János ügyvezető adott lapunknak interjút - felértékelődött belső kommunikációt segítette, hanem a motiváció fenntartását is segítette.

Az eszköz bevezetésénél az ötlet gazdájaként a HR-osztály értelemszerűen szoros együttműködésben volt az IT-osztállyal, melynek működését ebben a cikkben mutatta be olvasóinknak Krizsán István IT-vezető. Emellett a marketinggel is szoros kapcsolatban vannak, hiszen a kommunikáció és a PR az ő területük. Utóbbi részleget Torma Szabolcs, marketing és PR-vezetővel vizsgáltuk meg ebben az interjúban. „Nagyon szeretek a különböző területekkel együtt dolgozni, mert mindig lehet valami újat tanulni tőlük” – tette hozzá Knáb Anita.

Hozzátette, az új applikáció szellemi alkalmazottak elérhetőségét közel 100 százalékossá tette. Eközben a fizikai dolgozók elérhetőségét is javította, akiket eddig egyáltalán nem lehetett online térben elérni. „Jelenleg az ötven százalékuk van feliratkozva ebbe a rendszerbe, ami máris 50 százalékkal több, mint eddig bármikor.”


Kölcsönös segítségnyújtás hidalja át a generációs szakadékot

A munkavállalói igények megfelelő kezeléséhez alapvető, hogy a generációs sajátosságokra is figyeljenek. „Teljesen máshogy állnak a munkához a Z, az Y és az X generáció tagjai; fontos hogy tudjuk, kiknek mik a gyengeségei és az erősségei. Továbbá nemcsak a munkához való viszonyukra kell figyelni, hanem arra is, hogy egymással hogyan tudnak dolgozni.”

Egy lehetséges generációs kihívásra is mond példát: „Ha egy szoftver bevezetését a Z generációs sikeresen elvégzi, előfordul, hogy az X nem tudja kezelni, és a Z-nek meg kell tanítania kezelni.” Az ilyen helyzeteket a HR előre látja, és tervezetten tudja támogatni a kezelését. „Ugyanakkor odafigyelünk, hogy mentorálási rendszerünkben az idősebb generáció tudja tanítani a fiatalabbat. Úgy összegezném, hogy a kölcsönös segítés a cél, nem kell félni attól, ha egy fiatalabb tanít minket, de attól se, ha egy idősebb.”


A sikeres gyakornokok már középvezetői szintig jutottak

A cég mentori rendszere területenként eltérő. „A kereskedelemben magas szinten sikerült digitalizálni és egy munkatárs tartja a kezében. A generálkivitelezésben ezzel szemben a betanítás úgy zajlik, hogy egy tapasztaltabb kolléga mellett közvetlenül ott van a fiatalabb. Ezt most próbáljuk meg olyan irányba vinni, hogy ne igényeljen ennyi személyes jelenlétet, de azért személytelenné se váljon.”

A mentorálás sikerét jelzi, hogy vannak olyan kollégák, akik pályakezdő pozícióból jutottak el a középvezetői szintig. Emellett általánosan jellemző, hogy a nyári gyakorlati idő letöltése után a fiatalok a cégnél kezdenek el dolgozni. „Ehhez az kell, hogy a szakmai gyakorlat során hatékony segítséget kapjanak a mentoruktól, ami megalapozza a későbbi önálló munkavégzésüket.”

A vállalat a fiatalokat az állásbörzéken igyekszik megszólítani, emellett az egyetemeken céglátogatásokat és projektlátogatásokat is szervez. „Általában a bejárásokon részt vevő diákok közül kerülnek ki a gyakornokok, miután kapnak egy erős inspirációt.” Hozzátette,

idén a Covid miatt leálltak ezek a programok, ennek ellenére ugyanannyi jelentkezőjük volt, mint tavaly. „Ez egy nagy elégtétel számunkra, mert azt mutatja, hogy ott vagyunk a köztudatban, erős a piaci jelenlétünk.

Vélhetően szájról szájra terjedt az általunk kínált lehetőség.”


Generációváltás: ez az a folyamat, amiben nem lehet ugrálni

Nem csupán a HR területéhez kötődik, de Knáb Anita személye miatt külön kitértünk az interjúban a generációváltás kérdéskörére is. A Merkbau egyik sajátossága, hogy a három alapító tulajdonos - a társaság kommunikációjában őket a senior szóval nevezik meg - benne van a cég irányításában, ugyanakkor immár négy gyerekük – a négy junior - is dolgozik a vállalatnál.

Az ügyvezető Knáb János leányaként Knáb Anitát közvetlenül érinti ez a folyamat.

„Ennek lényege, hogy a seniorok fokozatosan hátrébb lépnek az irányításból, miközben a juniorok egyre inkább átveszik azt.”

A négy junior jelenleg a HR mellett a beszerzésben, a korábban a lapunknak Knáb Tamás által bemutatott kontrollingon, valamint a társadalmi szerepvállalás (CSR) területén tevékenykedik.

Knáb Anita elárulja, két-három éve kezdtek tudatosan foglalkozni ezzel a feladattal. „Ebben a változásban nem lehet ugrálni, kis lépéseken keresztül vezet az út. Ez ugyanis nem csak egy üzleti folyamat, hanem nyilván érzelmi is.” Elismeri, akár generációs különbségek, akár egyéb okok miatt, de előfordulnak nézeteltérések. „Fontos, hogy ezekben a szituációkban is tudjuk, hogy egy célért dolgozunk. Ezt a célt emiatt fontos megfogalmazni, és ezt meg is tettük: egy innovatív, de stabil lábakon álló céget építünk, ahol mindenki szívesen dolgozik.”


Egy lelkiismeretei megállapodást kötöttek a cég alapjairól

A juniorok szerepét is pontosan leírja: „Nekünk az feladatunk, hogy egy új szemléletet hozunk be a cégbe, az alapértékek megtartása mellett.” Emellett egy kölcsönös feladatot is megfogalmaz: „A seniorok feladata, hogy építsenek minket a vezetővé válás során, míg a mi feladatunk, hogy segítsük őket abban, hogy méltó módon tudjanak leköszönni. És nem csak azért fontos ez nekünk, mert ők az alapítók – amit akárhány generációváltás történik, nem tudja elvenni tőlük senki – hanem azért is, mert ők a szüleink.”

Ezt a folyamatot az úgynevezett családi alkotmány is segíti a Merkbaunál, amelyről korábban Knáb János, ügyvezető is mesélt a lapunknak. „Ez lényegében egy lelkiismereti megállapodás, amit tavaly sikerült befejeznünk egy másfél éves munkával. Ez az írás alapelveket fogalmaz meg, megmutatva, milyen értékrend szerint vezessük a céget, vonatkoztatva az utánunk jövő generációra is. Olyan alapvető kérdésekben hozott döntéseket tartalmaz, mint például, hogy a jövőben mi juniorok vezessük a céget, vagy bízzuk ezt külsős menedzsmentre.”


Ez nem az a dokumentum, amihez évente hozzányúlnak

A HR-vezető fontosnak tartja, hogy a három tulajdonos és az érintett családtagok mellett az igazgatók véleményét is kikérték, továbbá azt is, hogy amikor elkészült az alkotmány, azt a munkavállalók felé is kommunikálták.

„Sok olyan visszajelzést kaptunk tőlük arról, hogy nagyon jó, hogy ezt elmondtuk, mert így sokkal nagyobb biztonságban érzik magukat.”

Hangsúlyozza, ez nem egy olyan dokumentum, amihez évente hozzányúlnak. „Azért jó, mert akár a véleménykülönbségek esetén is elő lehet venni, és tudunk hivatkozni a benne foglaltakra, vagyis vissza tudunk térni az alapokhoz.”

Knáb Anita emlékeztet, nagyon sok magyar cég van most hasonló helyzetben, mivel a rendszerváltáskor vállalatvezetői szerepbe lépett szakemberek most érik el a nyugdíjkorhatárt. „Fontos, hogy mindenki tudatosan foglalkozzon vele, és időben kezdjük el. Bízom benne, hogy sok cég hozzánk hasonlóan kezeli ezt a kérdést, mert a statisztikák azt mutatják, hogy jelentős mennyiségű társaság nem éli túl a generációváltást."


A Merkbau juniorjai egyre jobban beszállnak a cégvezetésbe

Az interjú végén a személyes célját is megfogalmazza. „A HR-en kívül még nagyon sok minden érdekel. Ha azt látom majd, hogy a HR a cégnél olyan szintre fejlődött, amiben nincs már sok teendőm, akkor szeretnék kikacsintgatni például az üzletfejlesztés vagy a kontrolling irányába.”

Szavaiból kiderül, már ma is azon a szinten végzi a feladatát, hogy van ereje más területekbe is betekinteni, illetve ezt a folyamatot az is segíti, hogy a Merkbau Zrt.-vé vált. „Két junior társam igazgatósági taggá vált, jómagam pedig a Felügyelőbizottságban vagyok benne.

Számomra felfrissülést ad, hogy nem csak a HR-rel kell foglalkoznom.”

Előfordul, hogy egy cégnél azt a fejlesztési célt tűzik ki, hogy a vállalat egy adott karizmatikus vezető nélkül is ugyanolyan jól tudjon működni, egy újonnan érkezett szakember irányításával. „Ezt a kérdést mi juniorok úgy látjuk, hogy mindig lesz olyan feladat a vállalatnál, amit nekünk kell megoldani. Viszont azt a folyamatot, hogy egy adott területet el tudunk juttatni erre a szintre, hogy nélkülünk is működjön, ezt már reálisnak tartjuk."


Ezért tud erős lenni egy családi vállalkozás

Más cégekhez képest – akár egy multihoz, akár egy magyar kkv-hez viszonyítva - jelentős előny a Merkbaunál, hogy itt jóval nagyobb szabadságfok van az alkotáshoz. „Nagyon innovatív tudok lenni, nem félek prezentálni semmilyen új ötletet. Lehet, hogy ötből csak egy valósul meg, de az ad egy pluszt a cégnek.”

Amikor a sikerekhez vezető saját értékeiről kérdezzük, akkor is az innováció kerül szóba.

Alapvetően az innovációk éltetnek, az új dolgok felfedezése és tanulása, emiatt talán a kíváncsiság az egyik legfőbb hajtóerőm.”

A másik alapérték, ami segíti a cég családi jellegéből adódik. „Sokat ad, hogy együtt vagyunk benne családilag ebben a munkában. A cégben, illetve a nem a cégben dolgozó családtagjaim is olyan támogatást adnak, ami már nagyon sokszor átsegített a nehézségeken. Szeretek, és velük tudok a legjobban együtt dolgozni."

Hegedűs Gergely

AktuálisinterjúMerkbau Építőipari és Kereskedelmi Zrt.munkaerőhiány

Hirdetés

Hírlevél

Hirdetés

Hirdetés

Hirdetés