2022.12.08, Csütörtök
Stabil pont a szélviharban - íme a válasz a válságra a hazai mélyépítés meghatározó vállalatától
Fotók: Nagy Mihály/magyarepitok.hu

Stabil pont a szélviharban - íme a válasz a válságra a hazai mélyépítés meghatározó vállalatától

magyarepitok.hu

2022.10.10. 19:00 - Hegedűs Gergely

„Aki a tájfunban elengedi a belső stabilitást, az elvész.” Ha az elkövetkező öt évben ismét mindenki boldogan és mosolyogva gondol az EuroAszfaltra, akkor azzal teljesül az ügyvezető igazgató stratégiai ars poeticája. Marton Lászlóval beszélgettünk, aki 14 évvel ezelőtt egy sok tekintetben hasonló válsághelyzetben érkezett a cégcsoporthoz.

Hirdetés

Az EuroAszfalt-cégcsoport történetének egyik meghatározó személyiségével beszélgettünk a társaság budapesti székházában. Marton László, ügyvezető igazgató - elsősorban a vállalat gazdasági vonalát erősítve - immár 14 éve tölt be vezető szerepet az EuroAszfaltnál. Ennek megfelelően kihasználtuk a lehetőséget, és azokra a tapasztalatokra is igyekeztünk rávilágítani, amelyek kulcsfontosságúak lehetnek a mostani válság kezelésében.


Olyan időszakban érkezett, amikor csak egyetlen projektje volt a cégnek

A szakember összességében 21 éves mélyépítő tapasztalattal bír az iparágban, melyből az első hét évet a Lavinamix Kft.-nél töltött el, ahol a gazdasági igazgató szerepét töltötte be. Szintén fontos tényező, hogy még az építőipari szerepvállalása előtt több mint 10 évig dolgozott vállalatirányítási rendszerekkel.

„A Lavinamix éppen amiatt kért fel erre a szerepkörre, mert olyan szinten kinőtte magát, amelyben a vállalat vezetése, illetve a korábbi szervezeti struktúrája nem tudta követni különböző gazdasági folyamatokat. Nagyon sok munka árán, de a szükséges gazdasági, pénzügyi tisztánlátást sikerült elérnünk.”

A társaság főleg alvállalkozóként dolgozott Magyarország meghatározó útépítési projektjein, többek közt az M3-as és az M7-es munkálatain. A feladathoz szükséges kapcsolati hálója és a tudása ennek megfelelően egyaránt megvolt, amikor 2009-ben az EuroAszfaltnál kezdett dolgozni, eleinte itt is gazdasági igazgatóként, később pedig ügyvezetőként.

Marton László


Rögtön az elején kiemeli, hogy egy nagyon hasonló válsághelyzetben került a cégcsoporthoz, mint ami most van kibontakozóban. „Egy olyan időszakról beszélünk, amit drasztikus árbevétel visszaesés jellemzett: gyakorlatilag egy projektünk volt, de az is negatív mérleggel zárt” – érzékeltette a vezető.

 

Képessé kell válni a gyors alkalmazkodásra és a gyors cselekvésre

Mivel a válság közepén érkezett vezető szerepbe, értelemszerűen az elsődleges feladata a recesszió kezeléséhez szükséges megoldások kidolgozása volt. „Azt gondolom, hogy a válság mindenből kihozta a legrosszabbat, ami elképzelhető. Erre válaszként indítottuk el az egész vállalatcsoportot felölelő reorganizációt.”

Ez a program kiterjedt a személyi és eszközállományra, akárcsak a projektek kiválasztására és a közbeszerzéseken való indulás kérdéseire, de átölelte a vállalkozás gazdasági és döntési folyamatainak optimalizálását és a költségkalkulációk és az árképzés metodikájának újragondolását. Hangsúlyozza, egy olyan helyzetben, amikor hosszabb távon áll fenn a dekonjunktúra, rossz árképzéssel és áremelkedésekkel, olyan változtatásokra van szükség, amelyek megnövelik a vállalat rugalmasságát.

„Képessé kell válni a gyors alkalmazkodásra és gyors cselekvésre a piac változó körülményei között. Többek közt ide tartozik az is, hogy tudunk-e olyan algoritmust ill. szoftvert alkalmazni, amely tapasztalati úton kimutatja a különböző alternatív technológiai megoldásokat, szabad kapacitásokat és piaci lehetőségeket. Hogyan tudjuk fedezni a volatilis piaci árakat, illetve az alapanyagok és energiaárak árfolyamkockázatát. Továbbá, rendkívüli fontossággal bír az is, hogy a finanszírozóinkat, mely módon tudunk stabilan magunk mellett tartani.”

 

Teljes tisztánlátás alapozza meg a jó döntéseket

A reorganizációban fontos lépés volt a projektigazgatóságok létrehozása, a területi igazgatóságok helyett, amely a nevében is mutatja, hogy a vállalat működése projektalapúvá vált. „Ezzel sikerült versenyhelyzetet, átláthatóságot és erős kontrollt teremteni a vállalaton belül, ez volt a legfontosabb változás. Ez elegendő volt ahhoz, hogy 2013-tól újra nyereségessé váljon a vállalat, és újra nagy léptekkel haladjon a víz-, közmű- és útépítés területén.”

Ahogy azt korábban a Tompos Attilával készített interjúból is kiderült, ezzel a lépéssel a vállalat egységeinek a decentralizációja is megtörtént.

„Egy olyanfajta működésben, amelyben minden egyes eredmény össze van mosva, lehetetlen elemezni a költségeket és a teljesítményeket. Ehhez szét kell tudni bontani az adatokat ágazatokra, építkezésekre. Sőt, a legalsó szintig le kell tudnunk menni, megmutatva, hogy egy munkás milyen hatékonysággal dolgozik és mekkora eredményt termel.”

Hozzátette, három-négyéves munka kellett ahhoz, hogy a megfelelő mélységig le tudjanak ásni az adatokban. „Ezzel elértük azt a szintet, hogy lássuk, mely projekt volt hatékony és nyereséges, és melyik nem. Az utóbbiakról utókalkulációval ki tudtuk mutatni, hogy mely hibák okozták a veszteségességet, így legközelebb ugyanezen hibákat el tudtuk kerülni.”


A gondolkodás nélküli automatizmust a kreatív és motivált munka váltotta fel

Kérdésre válaszolva az ügyvezető elárulta, a gyökeres változások során az egyik legnagyobb kihívást az emberi gondolkodásmód átalakítása jelentette. „Egy ilyen újfajta gondolkodásmód először ellenszenvet vált ki, később azonban a korábban ellenálló alkalmazottak is rájönnek, hogy a változás az ő érdekükben történik. Ez igaz a gazdasági környezet többi elemére is, kiemelten az alvállalkozókat is.”

Elsősorban a még a rendszerváltás előtti időkből származó gondolkodásmódot kellett lecserélni, amely az 1950-ben alapított Betonútépítő Vállalat, későbbi Betonút Zrt. vállalatirányítási rendszeréből maradt fenn sokaknál, amelyre lényegében a cégcsoport elődjeként tekinthetünk a munkaerőállomány szempontjából. „Ebben a felfogásban sokan gondolkodás nélkül, automatikusan végezték hónapról hónapra ugyanazokat a feladatokat. Ehhez képest megjelent az az elem, hogy 'tudom, miért csinálom az adott feladatot, kreatív és motivált vagyok, illetve önálló döntéseket hozok.' Mindehhez társult a megfelelő motivációs rendszer, amelynek fontos eleme a projektalapú, eredményhez igazított díjazás."


Az általuk kivitelezett vízépítési projektek esetében páratlanul kevés a garanciális munka

A hatékonyabbá vált működésnek meglett az eredménye. „Innentől kezdve egy erős mínuszból indulva váltak pluszossá: vagyis a nyereséges működéssel behoztuk azt a jelentős lemaradást, amit három év alatt el kellett könyvelnünk.”

magyarepitok.hu


Ebben a pozícióban a társaság nem tör ugyan piacvezető babérokra, de rendre szerepet kap a legnagyobb infrastrukturális fejlesztésekben. „Ennek egyik legfontosabb tényezője a cégcsoport eszközállománya. Ha egy társaság nyolc földrajzilag optimálisan elhelyezett keverőteleppel bír az országban, akkor nem mondom, hogy kihagyhatatlan, de mindenképp esélyes lehet bizonyos útépítési projektekre.

A vízépítésnél ugyanakkor a minőség az, ami megkerülhetetlenné tesz minket. Az elmúlt 10-12 évben olyan minőségben produkáltunk szennyvíztelepeket, ivóvíztelepeket, és kapcsolódó vonalas hálózatokat, hogy szinte alig volt velük probléma. A garanciális munkák tekintetében jelentősen az iparági átlag alatt vagyunk, így, ha valaki meglátja, hogy a beadott ajánlatok alapján az EuroAszfalt a nyertes, akkor tudhatja, hogy ezzel a projekttel minőségi gondja nem lesz.”

Hozzáteszi, az is fontos tényező, hogy az alvállalkozók örömmel jönnek hozzájuk dolgozni, és jó munkát tesznek le az asztalra, mindkét aliparágat tekintve. 


A folyamatban levő, nyereséges munka a jó munka

A rugalmas felépítésnek és az országos lefedettségnek köszönhetően a cégcsoporton belül az EuroAszfalt több tízmilliárdos cégként működik: a 20 és 50 milliárd forintos éves árbevétel közötti intervallumban bármit tud teljesíteni Marton László elmondása szerint. „Az elmúlt években a vállalat átlagosan mintegy 35 milliárd forintos forgalmat produkált, nagyságrendileg 5 százalékos nyereséggel.”

Arra is kitér, sokak szemében a nagyértékű munkák elnyerése a preferált a több kicsi projekttel szemben, ugyanakkor a több lábon állás esetében kisebb a kockázat. „Nem hiszem, hogy a nagyság függvényében van jó vagy rossz munka, inkább azt mondom, hogy a folyamatban levő, nyereséges munka a jó munka.”


Már elkezdték a felkészülést a nehezebb évekre

A fent leírt időszakra azért is volt érdemes részletesebben kitekinteni, mert jelenleg hasonló kihívással szembesülnek az iparág szereplői. „Nem lesz egyszerű a következő két év, és megint csak szükség lesz a különböző változtatásokra. Ezek a folyamatok már el is indultak a cégcsoportunkban.” Ezen változtatások közül meghatározó a munkaerő kapacitás átképzése, illetve átirányítása a projektigazgatóságok között. Miután a vállalat arra számít, hogy a vízépítés területén nem lesz akkora visszaesés, mint az útépítésben, a kapacitások átcsoportosítása az előbbi alágazatba történik az utóbbiból.

A helyzetet számokkal is érzékelteti az ügyvezető:

az elmúlt 4-5 évben az útépítés és a vízépítés aránya 70-30 volt a társaságnál, ami korábban a 2009-2011-es időszakban teljesen felborult és a 10-90-es arány volt a jellemző. „A vállalat éves összárbevétele ugyanakkor ilyenkor meg sem közelíti a máskor szokásos 40-50 milliárd forintot, legfeljebb 15-20 milliárdig jutunk el.”


A válságban is szeretnék megtartani az értékes szakembergárdát

Marton László külön kitért a rugalmasság kérdésére is: „Nem biztos, hogy egy útépítési mérnök nem találja meg a helyét egy vízépítési projektben ill. fordítva; a fizikai állományban pedig még inkább megfigyelhetők olyan átfedések, amelyek lehetővé teszik az átcsoportosítást.”

Mindezeket kiegészíti a tervezett költségcsökkentés mind a személyi, mind az egyéb költségek terén; ugyanakkor a devizaárfolyamok változását is igyekeznek kezelni különböző eszközökkel. Hangsúlyozza, mindezen folyamatokban döntő fontosságú a projektinformációk időben történő megszerzése.

A fent leírt stratégia egyik legfőbb célja, hogy a vállalat kapacitásai továbbra is működésben maradjanak, így nem leépítésekkel kell belemennie a most következő nehezebb időszakba. „Értékes szakembereket sikerült összegyűjtenünk az elmúlt 5-7 évben, akiket lehetőség szerint a válságos környezetben is szeretnénk megtartani.”


A kihívások mindig kellenek, mert az építőiparba is bele lehet szürkülni

Az interjúban a vezető legnagyobb kihívásaira és a személyes motivációjára is rákérdeztünk. „Én mindig is a kihívásokat kerestem. Valószínűleg abban a pillanatban beszürkülnék, ha előre megszabott feladatokkal beültetnének egy vezetői székbe.” Ehhez az ambícióhoz jól illeszkedik, hogy az EuroAszfaltnál ügyvezetőként relatíve szabad keze van a tulajdonosnak köszönhetően. „Egy bizonyos eredményt elvár tőlünk, ám eközben szabadon ötletelhetünk, megvalósíthatjuk az elképzeléseinket, és szabadon teremthetünk kapcsolatokat a piac különböző szereplőivel. Úgy gondolom, hogy ez a szabadság rendkívül fontos, ha valaki alkotni akar.”

Úgy fogalmaz, a kihívásokra és a színekre azért van szükség, mert egy-két évtized után az építőiparba is bele lehet szürkülni. „Amikor például a cégcsoport tagjaként működő Betonútépítővel tíz évvel ezelőtt egy sri lankai projektet indítottunk el, az egy folyamatos drukkot adott az embernek az új kultúra és új piac miatt. Fontos, hogy ez a vízépítési beruházás sikeres volt, utána pedig elkezdtünk az említett ázsiai piacon utat építeni, jelenleg pedig felüljárókat építünk.”

Hozzáteszi, a szóban forgó országban mindig vannak olyan szituációk, amelyeket meg kell oldani, most épp egy államcsőd közeli helyzet: „Ilyenkor az ember impulzust kap, új szituációkat lát, és megoldásokat keres.

Én úgy gondolom, hogy ma ez a feladata egy ügyvezetőnek: a különböző helyzetek kezelése, megoldása, és az ehhez megfelelő csapat kialakítása. A sikerességet pedig épp az adja, hogy minél több ilyet élünk át, annál hatékonyabbá válik a működésünk.”


Egyszerre kell változtatni és nyereségesnek maradni

A mostani válsághelyzetre visszatérve ez jut eszébe: „Mondaná az ember, hogy a sorozatos kihívásokban is el lehet fáradni, de én nem gondolom ezt. Azt látom, hogy újabb jó két év következik, amikor új megoldásokra lesz szükség: stratégiát és taktikát kell váltani, átszervezéseket eszközölni, költségeket csökkenteni, úgy, hogy közben a minimálisan elvárt árbevétel is meglegyen.

Külön kitért a külső környezeti tényezők rendkívül gyors változására. „A fentieket úgy kell meglépni, hogy közben például a beszerzési alapanyagáraink naponta változnak. Nagyon nehéz ilyen körülmények között nyereségesnek maradni, de dolgozunk rajta.”


Ha az ember tartja a szavát, akkor az idővel meghálálja magát

Az interjú zárásaként az ügyvezető igazgató a jelenlegi helyzetben követendő stratégiát egy rendkívül érzékletes képben határozta meg. „A fő cél, egy irtózatos mértékben változó környezetben stabil pontként szerepelni az építőiparban - akár a megrendelői, az alvállalkozói, akár a beszállítói, finanszírozói, vagy tulajdonosi szemszögből nézve. Ez jelenti azt, hogy az elkövetkező öt évben ismét minden említett szereplő boldogan és mosolyogva gondol az EuroAszfaltra, bármilyen kapcsolatban is áll vele. Rövidebben fogalmazva: egy stabil pont a szélviharban. Ez az az irány, amit én próbálok képviselni. Aki ebben a tájfunban elengedi a stabilitást, az elvész.”

Kérdésre válaszolva elismeri, ez egy olyan ars poetica, amit a korábbi években is ugyanígy a magáénak vallott, így ez vezette a vállalkozást a 2008-tól beinduló válság idején is.

„Az építőiparban roppant fontos a bizalom, és én úgy gondolom, hogy a 2008-2011-es rendkívül rossz időszakban mi letettünk valamit az asztalra. Ennek meg is volt az eredménye, mert amikor a finanszírozók sorra álltak fel az építőipar mellől, tulajdonosunk és a fő finanszírozónk az említett bizalomra építve maradt mellettünk és teszi ezt stabilan a következő nehezebb időszakban is."

Hangsúlyozza, nagyon fontos, hogy most is stabilak maradjanak a környezeti szereplők számára. „Ezáltal a környezet is maradjon fenn, mert ebből lehet azután meríteni. Ezt úgy is mondhatnám, hogy amikor jól megy, együtt nevetünk, amikor rosszul, akkor együtt sírunk; de eközben az együttműködés, a bizalom és a hit fennmarad. Klisének hangzik, de ez valóban így van. A stabilitás emiatt sokkal fontosabb, mint az extra profit egy adott évben. Ha az ember tartja a szavát – és ezt sikerült az elmúlt 14 évben megtennem itt a cégnél – akkor ez meghálálja magát idővel.”

AktuálisinterjúEuroAszfalt Kft.útépítésLavinamix Építő Kft.mélyépítésvízgazdálkodásszennyvíz

Hírlevél