Stabil pont a szélviharban - íme a válasz a válságra a hazai mélyépítés meghatározó vállalatától

Az EuroAszfalt-cégcsoport történetének egyik meghatározó személyiségével beszélgettünk a társaság budapesti székházában. Marton László, ügyvezető igazgató - elsősorban a vállalat gazdasági vonalát erősítve - immár 14 éve tölt be vezető szerepet az EuroAszfaltnál. Ennek megfelelően kihasználtuk a lehetőséget, és azokra a tapasztalatokra is igyekeztünk rávilágítani, amelyek kulcsfontosságúak lehetnek a mostani válság kezelésében.

Olyan időszakban érkezett, amikor csak egyetlen projektje volt a cégnek

A szakember összességében 21 éves mélyépítő tapasztalattal bír az iparágban, melyből az első hét évet a Lavinamix Kft.-nél töltött el, ahol a gazdasági igazgató szerepét töltötte be. Szintén fontos tényező, hogy még az építőipari szerepvállalása előtt több mint 10 évig dolgozott vállalatirányítási rendszerekkel.

„A Lavinamix éppen amiatt kért fel erre a szerepkörre, mert olyan szinten kinőtte magát, amelyben a vállalat vezetése, illetve a korábbi szervezeti struktúrája nem tudta követni különböző gazdasági folyamatokat. Nagyon sok munka árán, de a szükséges gazdasági, pénzügyi tisztánlátást sikerült elérnünk.”

A társaság főleg alvállalkozóként dolgozott Magyarország meghatározó útépítési projektjein, többek közt az M3-as és az M7-es munkálatain. A feladathoz szükséges kapcsolati hálója és a tudása ennek megfelelően egyaránt megvolt, amikor 2009-ben az EuroAszfaltnál kezdett dolgozni, eleinte itt is gazdasági igazgatóként, később pedig ügyvezetőként.

Rögtön az elején kiemeli, hogy egy nagyon hasonló válsághelyzetben került a cégcsoporthoz, mint ami most van kibontakozóban. „Egy olyan időszakról beszélünk, amit drasztikus árbevétel visszaesés jellemzett: gyakorlatilag egy projektünk volt, de az is negatív mérleggel zárt” – érzékeltette a vezető.

 

Képessé kell válni a gyors alkalmazkodásra és a gyors cselekvésre

Mivel a válság közepén érkezett vezető szerepbe, értelemszerűen az elsődleges feladata a recesszió kezeléséhez szükséges megoldások kidolgozása volt. „Azt gondolom, hogy a válság mindenből kihozta a legrosszabbat, ami elképzelhető. Erre válaszként indítottuk el az egész vállalatcsoportot felölelő reorganizációt.”

Ez a program kiterjedt a személyi és eszközállományra, akárcsak a projektek kiválasztására és a közbeszerzéseken való indulás kérdéseire, de átölelte a vállalkozás gazdasági és döntési folyamatainak optimalizálását és a költségkalkulációk és az árképzés metodikájának újragondolását. Hangsúlyozza, egy olyan helyzetben, amikor hosszabb távon áll fenn a dekonjunktúra, rossz árképzéssel és áremelkedésekkel, olyan változtatásokra van szükség, amelyek megnövelik a vállalat rugalmasságát.

„Képessé kell válni a gyors alkalmazkodásra és gyors cselekvésre a piac változó körülményei között. Többek közt ide tartozik az is, hogy tudunk-e olyan algoritmust ill. szoftvert alkalmazni, amely tapasztalati úton kimutatja a különböző alternatív technológiai megoldásokat, szabad kapacitásokat és piaci lehetőségeket. Hogyan tudjuk fedezni a volatilis piaci árakat, illetve az alapanyagok és energiaárak árfolyamkockázatát. Továbbá, rendkívüli fontossággal bír az is, hogy a finanszírozóinkat, mely módon tudunk stabilan magunk mellett tartani.”

 

Teljes tisztánlátás alapozza meg a jó döntéseket

A reorganizációban fontos lépés volt a projektigazgatóságok létrehozása, a területi igazgatóságok helyett, amely a nevében is mutatja, hogy a vállalat működése projektalapúvá vált. „Ezzel sikerült versenyhelyzetet, átláthatóságot és erős kontrollt teremteni a vállalaton belül, ez volt a legfontosabb változás. Ez elegendő volt ahhoz, hogy 2013-tól újra nyereségessé váljon a vállalat, és újra nagy léptekkel haladjon a víz-, közmű- és útépítés területén.”

Ahogy azt korábban a Tompos Attilával készített interjúból is kiderült, ezzel a lépéssel a vállalat egységeinek a decentralizációja is megtörtént.

„Egy olyanfajta működésben, amelyben minden egyes eredmény össze van mosva, lehetetlen elemezni a költségeket és a teljesítményeket. Ehhez szét kell tudni bontani az adatokat ágazatokra, építkezésekre. Sőt, a legalsó szintig le kell tudnunk menni, megmutatva, hogy egy munkás milyen hatékonysággal dolgozik és mekkora eredményt termel.”

Hozzátette, három-négyéves munka kellett ahhoz, hogy a megfelelő mélységig le tudjanak ásni az adatokban. „Ezzel elértük azt a szintet, hogy lássuk, mely projekt volt hatékony és nyereséges, és melyik nem. Az utóbbiakról utókalkulációval ki tudtuk mutatni, hogy mely hibák okozták a veszteségességet, így legközelebb ugyanezen hibákat el tudtuk kerülni.”

A gondolkodás nélküli automatizmust a kreatív és motivált munka váltotta fel

Kérdésre válaszolva az ügyvezető elárulta, a gyökeres változások során az egyik legnagyobb kihívást az emberi gondolkodásmód átalakítása jelentette. „Egy ilyen újfajta gondolkodásmód először ellenszenvet vált ki, később azonban a korábban ellenálló alkalmazottak is rájönnek, hogy a változás az ő érdekükben történik. Ez igaz a gazdasági környezet többi elemére is, kiemelten az alvállalkozókat is.”

Elsősorban a még a rendszerváltás előtti időkből származó gondolkodásmódot kellett lecserélni, amely az 1950-ben alapított Betonútépítő Vállalat, későbbi Betonút Zrt. vállalatirányítási rendszeréből maradt fenn sokaknál, amelyre lényegében a cégcsoport elődjeként tekinthetünk a munkaerőállomány szempontjából. „Ebben a felfogásban sokan gondolkodás nélkül, automatikusan végezték hónapról hónapra ugyanazokat a feladatokat. Ehhez képest megjelent az az elem, hogy 'tudom, miért csinálom az adott feladatot, kreatív és motivált vagyok, illetve önálló döntéseket hozok.' Mindehhez társult a megfelelő motivációs rendszer, amelynek fontos eleme a projektalapú, eredményhez igazított díjazás."

Az általuk kivitelezett vízépítési projektek esetében páratlanul kevés a garanciális munka

A hatékonyabbá vált működésnek meglett az eredménye. „Innentől kezdve egy erős mínuszból indulva váltak pluszossá: vagyis a nyereséges működéssel behoztuk azt a jelentős lemaradást, amit három év alatt el kellett könyvelnünk.”

Ebben a pozícióban a társaság nem tör ugyan piacvezető babérokra, de rendre szerepet kap a legnagyobb infrastrukturális fejlesztésekben. „Ennek egyik legfontosabb tényezője a cégcsoport eszközállománya. Ha egy társaság nyolc földrajzilag optimálisan elhelyezett keverőteleppel bír az országban, akkor nem mondom, hogy kihagyhatatlan, de mindenképp esélyes lehet bizonyos útépítési projektekre.

A vízépítésnél ugyanakkor a minőség az, ami megkerülhetetlenné tesz minket. Az elmúlt 10-12 évben olyan minőségben produkáltunk szennyvíztelepeket, ivóvíztelepeket, és kapcsolódó vonalas hálózatokat, hogy szinte alig volt velük probléma. A garanciális munkák tekintetében jelentősen az iparági átlag alatt vagyunk, így, ha valaki meglátja, hogy a beadott ajánlatok alapján az EuroAszfalt a nyertes, akkor tudhatja, hogy ezzel a projekttel minőségi gondja nem lesz.”

Hozzáteszi, az is fontos tényező, hogy az alvállalkozók örömmel jönnek hozzájuk dolgozni, és jó munkát tesznek le az asztalra, mindkét aliparágat tekintve. 

A folyamatban levő, nyereséges munka a jó munka

A rugalmas felépítésnek és az országos lefedettségnek köszönhetően a cégcsoporton belül az EuroAszfalt több tízmilliárdos cégként működik: a 20 és 50 milliárd forintos éves árbevétel közötti intervallumban bármit tud teljesíteni Marton László elmondása szerint. „Az elmúlt években a vállalat átlagosan mintegy 35 milliárd forintos forgalmat produkált, nagyságrendileg 5 százalékos nyereséggel.”

Arra is kitér, sokak szemében a nagyértékű munkák elnyerése a preferált a több kicsi projekttel szemben, ugyanakkor a több lábon állás esetében kisebb a kockázat. „Nem hiszem, hogy a nagyság függvényében van jó vagy rossz munka, inkább azt mondom, hogy a folyamatban levő, nyereséges munka a jó munka.”

Már elkezdték a felkészülést a nehezebb évekre

A fent leírt időszakra azért is volt érdemes részletesebben kitekinteni, mert jelenleg hasonló kihívással szembesülnek az iparág szereplői. „Nem lesz egyszerű a következő két év, és megint csak szükség lesz a különböző változtatásokra. Ezek a folyamatok már el is indultak a cégcsoportunkban.” Ezen változtatások közül meghatározó a munkaerő kapacitás átképzése, illetve átirányítása a projektigazgatóságok között. Miután a vállalat arra számít, hogy a vízépítés területén nem lesz akkora visszaesés, mint az útépítésben, a kapacitások átcsoportosítása az előbbi alágazatba történik az utóbbiból.

A helyzetet számokkal is érzékelteti az ügyvezető:

az elmúlt 4-5 évben az útépítés és a vízépítés aránya 70-30 volt a társaságnál, ami korábban a 2009-2011-es időszakban teljesen felborult és a 10-90-es arány volt a jellemző. „A vállalat éves összárbevétele ugyanakkor ilyenkor meg sem közelíti a máskor szokásos 40-50 milliárd forintot, legfeljebb 15-20 milliárdig jutunk el.”

A válságban is szeretnék megtartani az értékes szakembergárdát

Marton László külön kitért a rugalmasság kérdésére is: „Nem biztos, hogy egy útépítési mérnök nem találja meg a helyét egy vízépítési projektben ill. fordítva; a fizikai állományban pedig még inkább megfigyelhetők olyan átfedések, amelyek lehetővé teszik az átcsoportosítást.”

Mindezeket kiegészíti a tervezett költségcsökkentés mind a személyi, mind az egyéb költségek terén; ugyanakkor a devizaárfolyamok változását is igyekeznek kezelni különböző eszközökkel. Hangsúlyozza, mindezen folyamatokban döntő fontosságú a projektinformációk időben történő megszerzése.

A fent leírt stratégia egyik legfőbb célja, hogy a vállalat kapacitásai továbbra is működésben maradjanak, így nem leépítésekkel kell belemennie a most következő nehezebb időszakba. „Értékes szakembereket sikerült összegyűjtenünk az elmúlt 5-7 évben, akiket lehetőség szerint a válságos környezetben is szeretnénk megtartani.”

A kihívások mindig kellenek, mert az építőiparba is bele lehet szürkülni

Az interjúban a vezető legnagyobb kihívásaira és a személyes motivációjára is rákérdeztünk. „Én mindig is a kihívásokat kerestem. Valószínűleg abban a pillanatban beszürkülnék, ha előre megszabott feladatokkal beültetnének egy vezetői székbe.” Ehhez az ambícióhoz jól illeszkedik, hogy az EuroAszfaltnál ügyvezetőként relatíve szabad keze van a tulajdonosnak köszönhetően. „Egy bizonyos eredményt elvár tőlünk, ám eközben szabadon ötletelhetünk, megvalósíthatjuk az elképzeléseinket, és szabadon teremthetünk kapcsolatokat a piac különböző szereplőivel. Úgy gondolom, hogy ez a szabadság rendkívül fontos, ha valaki alkotni akar.”

Úgy fogalmaz, a kihívásokra és a színekre azért van szükség, mert egy-két évtized után az építőiparba is bele lehet szürkülni. „Amikor például a cégcsoport tagjaként működő Betonútépítővel tíz évvel ezelőtt egy sri lankai projektet indítottunk el, az egy folyamatos drukkot adott az embernek az új kultúra és új piac miatt. Fontos, hogy ez a vízépítési beruházás sikeres volt, utána pedig elkezdtünk az említett ázsiai piacon utat építeni, jelenleg pedig felüljárókat építünk.”

Hozzáteszi, a szóban forgó országban mindig vannak olyan szituációk, amelyeket meg kell oldani, most épp egy államcsőd közeli helyzet: „Ilyenkor az ember impulzust kap, új szituációkat lát, és megoldásokat keres.

Én úgy gondolom, hogy ma ez a feladata egy ügyvezetőnek: a különböző helyzetek kezelése, megoldása, és az ehhez megfelelő csapat kialakítása. A sikerességet pedig épp az adja, hogy minél több ilyet élünk át, annál hatékonyabbá válik a működésünk.”

Egyszerre kell változtatni és nyereségesnek maradni

A mostani válsághelyzetre visszatérve ez jut eszébe: „Mondaná az ember, hogy a sorozatos kihívásokban is el lehet fáradni, de én nem gondolom ezt. Azt látom, hogy újabb jó két év következik, amikor új megoldásokra lesz szükség: stratégiát és taktikát kell váltani, átszervezéseket eszközölni, költségeket csökkenteni, úgy, hogy közben a minimálisan elvárt árbevétel is meglegyen.

Külön kitért a külső környezeti tényezők rendkívül gyors változására. „A fentieket úgy kell meglépni, hogy közben például a beszerzési alapanyagáraink naponta változnak. Nagyon nehéz ilyen körülmények között nyereségesnek maradni, de dolgozunk rajta.”

Ha az ember tartja a szavát, akkor az idővel meghálálja magát

Az interjú zárásaként az ügyvezető igazgató a jelenlegi helyzetben követendő stratégiát egy rendkívül érzékletes képben határozta meg. „A fő cél, egy irtózatos mértékben változó környezetben stabil pontként szerepelni az építőiparban - akár a megrendelői, az alvállalkozói, akár a beszállítói, finanszírozói, vagy tulajdonosi szemszögből nézve. Ez jelenti azt, hogy az elkövetkező öt évben ismét minden említett szereplő boldogan és mosolyogva gondol az EuroAszfaltra, bármilyen kapcsolatban is áll vele. Rövidebben fogalmazva: egy stabil pont a szélviharban. Ez az az irány, amit én próbálok képviselni. Aki ebben a tájfunban elengedi a stabilitást, az elvész.”

Kérdésre válaszolva elismeri, ez egy olyan ars poetica, amit a korábbi években is ugyanígy a magáénak vallott, így ez vezette a vállalkozást a 2008-tól beinduló válság idején is.

„Az építőiparban roppant fontos a bizalom, és én úgy gondolom, hogy a 2008-2011-es rendkívül rossz időszakban mi letettünk valamit az asztalra. Ennek meg is volt az eredménye, mert amikor a finanszírozók sorra álltak fel az építőipar mellől, tulajdonosunk és a fő finanszírozónk az említett bizalomra építve maradt mellettünk és teszi ezt stabilan a következő nehezebb időszakban is."

Hangsúlyozza, nagyon fontos, hogy most is stabilak maradjanak a környezeti szereplők számára. „Ezáltal a környezet is maradjon fenn, mert ebből lehet azután meríteni. Ezt úgy is mondhatnám, hogy amikor jól megy, együtt nevetünk, amikor rosszul, akkor együtt sírunk; de eközben az együttműködés, a bizalom és a hit fennmarad. Klisének hangzik, de ez valóban így van. A stabilitás emiatt sokkal fontosabb, mint az extra profit egy adott évben. Ha az ember tartja a szavát – és ezt sikerült az elmúlt 14 évben megtennem itt a cégnél – akkor ez meghálálja magát idővel.”