A hazai építőipar cégvezetőinek korfája szerint ezekben az években több vállalat is szembesülni fog ezzel a kérdéssel. A válasz után kutatva megkerestük az ágazat legfőbb szereplőit.
Ahogy azt lapunk is megírta, a debreceni Hunép Universal Zrt. példaértékű lépésre szánta el magát a fiatalítás jegyében. Januártól ugyanis Szűcs Gyula helyét Bakos Miklós veszi át a vezérigazgató posztján, és a topmenedzsment négy tagja közül csak a gazdasági igazgató marad a helyén. A Hunép vezetői a döntésről tartott sajtótájékoztatón és a debreceni építőipari konferencián is hangsúlyozták a tudatosan és megtervezetten végrehajtott generációváltás jelentőségét. Ezzel ugyanis az adott cég lecsökkenti a váltás kockázatait, és elkerüli az esetleges bizalomvesztést, ami akár komoly veszteségeket is okozhat.
A Hunép adatai szerint eddig évente csak az ágazati cégek 5 százalékát érintette a generációváltás, a következő években viszont mindössze 32 százalékát nem fogja ez érinteni, vagyis a kétharmaduknál kell erre megoldást találni a közeljövőben. Egy körkérdéssel jártunk utána, hogy a magyar építőipar legfőbb szereplői hogyan látják ezt a területet.
A Magyar Építő Zrt. vezérigazgatója a kérdésünkre válaszolva azt hangsúlyozta, évek óta tudatosan törekednek egy egészséges korszerkezetre. „Figyelünk arra, hogy a tapasztalt, idősebb kollégák, a teljesítőképességük csúcsán levő középkorúak, valamint a pályakezdő fiatalok egyenlő arányban dolgozzanak a cégünknél” – fogalmazott Szikszai Zoltán. A nagy múltú cég vezetője arra is kitért, náluk működő alapelv, hogy az idősebb generáció segít a fiatalok mentorálásában, átlépve a generációs különbségeket.
A Duna Aszfalt Kft. egy szükségessé vált profiltisztítással összefüggésben adott választ a generációváltás kérdésére. „A rendszerváltás előtt elkezdett mélyépítési tevékenységünk következtében mára létrejött a Duna-Csoport” – mondta el lapunknak Szíjj László, a Duna Aszfalt Kft. tulajdonosa. „A Duna-Csoport elnevezés számos különböző tevékenységű vállalatot foglal magába, amelyek kapcsán 2018-ban időszerűvé vált egyfajta profiltisztítás a Duna-Csoport hatékonyságának a növelése érdekében. Ezért alapítottuk meg a DA Holding Bizalmi Vagyonkezelő Zrt.-t, amellyel a tervek szerint egyszerre leszünk képesek a profiltisztítás végrehajtására és egyben felkészülhetünk egy jövőbeni generációváltásra is.”
A HE-DO Kft. válasza szerint a mélyépítő cég vezetésében nem aktuális a generációváltás. Elmondták, a vállalathoz 4 éve érkezett külső ügyvezető, aki átalakította a menedzsmenti szerkezetet. „Közép és felsővezetői menedzsmenti szinten a megfelelő tapasztalattal rendelkező munkatársak töltik be jelenleg a pozíciókat" – derült ki a cég válaszából. A hevesi gyökerű társaság ugyanakkor tudatosan kezeli a fiatalok beépítését. „A frissen érkezett fiatal munkatársakat mindig egy tapasztaltabb kolléga mellé osztjuk be, amivel megkönnyítjük a szervezetbe történő beilleszkedésüket." A legnehezebb helyzetet a fizikai állomány pótlásánál látják. Úgy vélik, hogy a fiatalabb generáció nem igazán érdeklődik ezen szakterületek iránt.
Hasonló választ adott az EuroAszfalt Kft. ügyvezető igazgatója, a vállalat eszerint már túl van a fiatalításon. „A cégcsoportunkban a 2007-es válság után – a jelentős létszámleépítés következtében – erőteljes fiatalítás ment végbe” – fogalmazott Nagy László. „Jelenleg a menedzsment csaknem minden tagja 50 év alatti.”
A Penta Általános Építőipari Kft. a piaci kihívásoknak való megfelelésből vezette le válaszát, amely szerint a generációváltás részletei egyelőre nem publikusak. „A kihívásoknak való megfelelés az állandó fejlesztések mellett magában foglalja a fiatalok felkarolását, az ideális munkaerő megtartását is” – áll Nagy Gábor ügyvezető igazgató levelében. „A tudatos vállalatépítés részeként a Penta Kft.-nél a generációváltás folyamatosan jelen van, amelynek részleteibe egyelőre nem kívánjuk beavatni a nyilvánosságot.”
A Szabadics Zrt. a tulajdonosok által tudatosan előkészített generációváltásról számolt be megkeresésünkre. „Az alapító Szabadics József már a 90-es évek közepén a társasághoz hozta két fiát, Attilát és Zoltánt, akik a ranglétra alján kezdve végigjárták a hierarchiát, hogy hiteles vezetővé tudjanak válni” – árulta el Kovács Tamás vezérigazgató. „2006-tól már a fiataloké volt a főszerep, majd 2009-től a családi tulajdonú vállalkozás tulajdonosi körét bővítették. „Ez annak érdekében történt, hogy olyan menedzsmentkvalitásokat vonjunk be, amelyek a társaság növekedését elő tudják segíteni. Ez a folyamat 2017-ben zárult.”
A zalai céghez hasonló stratégiáról adott beszámolót a Ke-Víz 21 Zrt. is. A vállalkozás alapítójaként Bencze Antal közel húszéves, tudatos munkát végzett a generációváltás érdekében. Ez a folyamat mintegy öt éve erősödött fel. „Ekkor a vezérigazgató szándékos háttérbe vonulása mellett, illetve a szervezet jelentős átalakítása, fejlesztése közben, lépésről lépésre átkerült az operatív vezetés a két fia kezébe” – derült ki ifj. Bencze Antal cégvezető szavaiból, akinek a másik fiú, Bencze Gábor a helyettese. A vezető hangsúlyozta, már most készülniük kell a következő generációváltásra. A társaság ugyanakkor munkavállalói szinten is figyel az utánpótlásra, a mérnökállomány átlagéletkora 38 év. „A kollégáink szívesen ajánlják gyerekeiknek a céget, amihez a társaság segítően áll hozzá.” A Ke-Víz további kimondott célja, hogy a hagyományos alapító-tulajdonosi vezetést kiváltva valósuljon meg egy hatékony menedzseri vezetés.
A Dömper Kft. válasza szerint a mélyépítő cégnél tulajdonosi szinten nem téma a generációváltás, ugyanakkor a fiatalok fejlődését tudatosan segítik. „A kérdés cégünknél nem aktuális, mivel a mi tulajdonosunk még csak az ötvenes éveit tölti, és a tulajdonosi feladatok átadása várhatóan évtizedek múlva lesz csak esedékes” – reagált Németh Miklós ügyvezető. „A szakembergárda pedig immáron tíz éve úgy működik nálunk, hogy az idősebb, tapasztalt kollégákkal egyfajta helyettesként együtt dolgozik minden projekten egy-egy fiatalabb szakember is.”
A Zemplénkő Kft. irányítójaként Toldi Miklós a generációváltást a vezetésben nem látja időszerűnek, tervei szerint ez 5–8 év múlva fog bekövetkezni. Az ügyvezető hangsúlyozta, hogy mindkét fia, Toldi Szabolcs és Toldi Máté is szerepel a tulajdonosok között. Egyelőre azonban egyikük esetében sem biztos, hogy átveszi majd a cégvezetést, így az a lehetőség is fennáll, hogy az alkalmazottak közül kerül ki a megfelelő utód. Toldi Miklós hozzátette, az alsóbb szinteken is keresik a megoldást. „A középvezetésben jó néhány 30 év körüli, képzett, fiatal kollégánk van, akik a megfelelő időben az idősebb kollégák helyére fognak lépni. A szakmunkás-generációváltás viszont olyan kardinális kérdés, aminek igazából még nem látom a megoldását, sem nálunk, sem országos szinten.”
A ZÁÉV Építőipari Zrt. válaszából szintén az derült ki, hogy nincs tervben generációváltás a tulajdonos szintjén. Peresztegi Imre vezérigazgató arra hívta fel a figyelmet, hogy a korábbi többségi tulajdonostól három éve egy magyar tulajdonú gazdasági társaság vette meg a cég többségi részvény pakettjét. „Ebből adódóan a ZÁÉV Építőipari Zrt.-nél mint fővállalkozó generálkivitelezőnél a tulajdonlás kérdéskörében a generációváltás nem merült fel” – áll a tájékoztatóban.
Az idén 30 éves Óbuda Groupnál a folyamatosság kapott hangsúlyt a megkeresésünkre adott válaszban. „Szakembereink életkorukat, tapasztalatukat tekintve a mérnöki pályamodell tulajdonképpen teljes folyamatát lefedik a pályakezdőktől a nyugdíj előtt álló mérnökökig” – fogalmazott Lipcsei Gábor, az Óbuda Group cégcsoport elnöke. „Jól körülhatárolható generációváltás tehát nem volt, mivel a szakembergárda a céggel párhuzamosan fejlődött az elmúlt 30 évben, és folyamatosan alakul tovább.”
Az állandóságot és a tudatosságot emelte ki a kérdéssel kapcsolatban a Market Építő Zrt. válasza. „A jól átgondolt stratégiának köszönhetően cégünknél egyszerre van jelen a fiatal és a középkorú tudásbázis, valamint a tapasztalt idősebb korosztály” – áll a magasépítő vállalat levelében. „Úgy is mondhatjuk, nincs szükség generációváltásra, folyamatosan újul meg a cég, de a professzionális hozzáállás állandó.” A vállalat folyamatosan képzi a fiatalokat, ebben nagymértékben számít tapasztalt dolgozóira. „Szerencsére az utánpótlás folyamatossága miatt az átlagéletkor egészen alacsony, előszeretettel választanak minket már a gyakorlati képzés alatt is a diákok, akiket szinte kivétel nélkül megtartunk.” A beszámoló arra is kitér, hogy a karrierívek jól átláthatók a cégcsoporton belül, és lehetőség van a területek közti váltásra vagy a továbbtanulásra is. A Market értékei közé tartozik az is, hogy az építőipari átlaghoz képest sok női munkavállalója van, arányuk eléri a 40 százalékot.
Hasonló helyzetet világított meg az A-Híd Zrt. válasza, ahol Sal László vezérigazgató egy tudatos generációváltást mutatott be. „Abban a szerencsés helyzetben vagyunk, hogy az elmúlt tíz évben lezajlott egy generációváltás a közép- és felsővezetők között. Ennek köszönhetően a projektvezetőink körében harmincas, negyvenes kollégákat találunk, míg a felsővezetők átlagéletkora 40–45 év között van.” A vezérigazgató ugyanakkor a generációváltás állandóságára is felhívta a figyelmet. „Folyamatosan zajlik az új vezetők kinevelése, a harmincas munkatársaknak is adunk lehetőséget vezetői poszton. Az építésvezetői szerepből egy-két éven belül komolyabb pozícióba és komolyabb projektekbe lehet kerülni. Segíti a dolgunkat, hogy sok fiatal tehetséges kolléga van. Természetesen vannak idősebb munkatársaink is, de ők átadják a stafétát, és bár az se ritka, hogy visszajönnek a nyugdíjból, inkább a fiatalabbak kisegítését végzik, nem igazán vezető pozícióban.”
A sárospataki Weinberg 30. születésnapján a vállalat magyar voltát, családias jellegét, versenyképességét, valamint az ügyvezetője példaértékű szellemiségét emelte ki sikerfaktorként az építésügyi miniszter.
Napokkal ezelőtt érkezett hír az első paksi óriásszerkezet, az olvadékcsapda elkészültéről, most pedig már el is rajtolt a következő, a reaktortartály kivitelezése.